Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
В условиях ROWE планирование времени из управленческой теории превращается в реальную жизнь, потому что время принадлежит нам. Мы перестаем играть в игры с рабочими часами и обманывать самих себя (в такие-то часы я должен работать, а в такие-то – нет); вместо этого мы уделяем все внимание тому, чего от нас требует работа. Причем, когда нам ее делать, решаем мы сами – главное, уложиться в срок. Например, проснувшись в пять утра, человек вдруг находит решение проблемы и сразу, без всякого чувства раздражения или вины, приступает к работе. Позже, с восьми до одиннадцати, он может заняться личными делами или посвятить это время своим домашним – все так же продолжая пребывать в спокойном расположении духа, не дергаясь и не комплексуя.
Меняется наше ощущение времени, а вместе с ним меняются темы наших внутренних монологов, в прежней жизни обращенных исключительно к работе. От людей, проработавших несколько лет в условиях ROWE, мы часто слышим, что они вообще перестали думать о времени. На работу они приходят в те часы, когда им удобно или нужно по делу. У них нет четкого представления, когда и сколько они работают, потому что стирается граница между рабочим и нерабочим временем. Спросите их, сколько времени они тратят на дело и сколько – на личную жизнь? Наверняка они не поймут вас, поскольку настолько сосредоточены на результатах, что в буквальном смысле слова часов не наблюдают[6].
Меняется полностью рабочая обстановка. Например, в Best Buy уже не наблюдается каждодневный массовый исход в пять часов вечера, как в большинстве компаний. Куда-то ушло ощущение конца рабочего дня, когда ровно в четыре сорок пять ваш верный конь начинает трясти гривой у главного входа, ожидая момента рвануть с места и мчаться навстречу свободе. Сейчас уверенные в себе люди спокойно приезжают в офис и без всякого трепета покидают его, прекрасно зная, что их ценят не за отработанные часы. Им незачем с гордым видом являться «пораньше» или стыдливо проскальзывать на рабочее место после «опоздания».
Такие перемены требуют и времени, и усилий. Уже час дня, а кто-то из коллег только появился в офисе – в первый раз так трудно сдержаться, чтобы не обдать его привычным потоком мути. Так же трудно быть единственным человеком из команды, который проводит в офисе целый день. А как невыносимо перестать мучиться вопросом: чем же на самом деле занимаются мои отсутствующие коллеги. Представьте, во что превратилась жизнь наших управляющих, ведь в их обязанности всегда входило надзирать за подчиненными и контролировать рабочее время. Насколько тяжела их ноша – наблюдать за нашими свободными приходами и уходами и постоянно проглатывать рвущуюся с языка порцию мути.
Трудно перестать все время поглядывать на циферблат. И тому есть веское обоснование: время традиционно служит для нас не только критерием точности и добросовестности, но и мерилом нашего авторитета и престижа. Если у коллеги рабочий день короче, чем у меня, что это означает? Почему он вправе поступать, как ему заблагорассудится? Потому что пользуется особым расположением начальства? Он на привилегированном положении? Он ценный сотрудник? Он вундеркинд, наконец? Центр вселенной? Как это несправедливо.
Что происходит в исключительно результативной рабочей среде, где нет опоздавших, потому что таковыми никто не считается? Где никто не может похвастаться тем, что приходит на работу раньше всех? При таких условиях время теряет свою власть. Только в такой среде ни руководитель, ни рядовой сотрудник – никто не вправе пользоваться понятием времени:
• для оценки собственной работы;
• для оценки деятельности коллег;
• как средством контроля над подчиненными;
• как привилегией, которая предоставляется немногим избранным.
Намного легче преодолевать все эти трудности и ускорить рождение нового восприятия времени, если сделать взаимоотношения в коллективе уважительными и прозрачными. Для этого потребуется простой механизм, названный нами «истреблением мути». Многие сотрудники в начале «миграционного процесса» превращают это в своеобразную игру. Люди сами напрашиваются на критические замечания коллег, чтобы потом с удовольствием их прокомментировать: «Джен, да ты просто ведро мути на меня вылила!», «Боб, я оценил твой намек насчет моего аппетита во время долгого обеда». А поскольку муть окружает нас повсюду, подобные развлечения становятся хорошей спортивной тренировкой. Такие замечания звучат, на первый взгляд, безобидно, но сам факт, что каждый вправе возмутиться, когда его обдают мутью, и поднять голос в защиту своего времени, – уже большое достижение. Если мы работаем результативно, то пользуемся этим правом без всякого смущения. Одно из достоинств ROWE в том и состоит, что время тратится на работу, а не на обсуждение грехов, с ним связанных, – и это известно всему коллективу.
Каждый сотрудник, любого статуса, ранга, должности и занимаемого положения, имеет право постоять за себя, если услышит в свой адрес мутные потоки критики, высказанные другим сотрудником, любого статуса, ранга, должности и занимаемого положения. Поэтому в самом начале перемен, когда люди по привычке еще отпускают иронические замечания по поводу чужих опозданий и ранних уходов или сетуют из-за отсутствия коллеги на рабочем месте, особую важность приобретает умение высказываться спокойно и прямо, даже если это производит не самое благоприятное впечатление. Со временем коллективы отделов, рабочих групп и команд приобретают опыт контроля и отслеживания мути. Чаще всего сотрудники сами осознают, насколько они виновны в сложившейся ситуации, – ведь в вопросах мути не бывает неповинных жертв.
«Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним» – последнее, что следует сказать об этом фундаментальном принципе: новое восприятие времени привносит в культуру коллектива на редкость глубокие изменения. Отказавшись от концепции опозданий и ранних уходов, мы исключаем время из числа тех элементов, которые образуют формулу работы.
Например, как долго длится совещание? В большинстве компаний их продолжительность составляет заранее обусловленные полчаса, к которым обязательно прибавляется минут тридцать. Почему? Возможно, так функционирует программа составления расписаний, а может быть, один час лежит в основе временного фрейма, тогда, естественно, возникает желание подгонять время под этот психологический стереотип. Беда в том, что подобное мышление приводит к появлению заседаний, на которые мы тратим время только потому, что запланировали его потратить. Любые полчаса надо чем-то заполнять.
С понятием времени и темой заседаний связан еще один забавный момент. От нас, как правило, ждут присутствия на собраниях с начала и до конца. Только высшее руководство имеет право появляться на них, когда угодно, и покидать по своему желанию. Всем прочим, ради их собственного спокойствия, лучше оставаться в зале до положенного времени. Поза на стуле разрешается произвольная: вы можете быть намертво приклеены к сиденью, а можете упираться животом в край стола.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
