Мы описываем приемы манипулирования, чтобы помочь читателю не стать его жертвой. По этой же причине сопровождаем примеры описанием способов возможной защиты от манипуляций.
Прием «Что мне делать?»
Некоторые работники любят озадачивать своего руководителя вопросами о том, как им подступиться к решению возникших рабочих проблем. Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за само дело. Ведь если оно будет провалено, останется возможность списать неудачу на начальника, давшего плохой совет: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)
Один из возможных способов защиты – пассивная защита. Руководитель вводит правило: подчиненные не приходят к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. В данном случае это лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.
Если подчиненный приходит к руководителю со своими предложениями, но хочет получить совет, какое из них лучше, то возможен, например, такой диалог:
– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант выбрать.
– А если бы меня не было – командировка, отпуск, – что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение.
– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно ответить: «Проверьте себя еще разок, решение за вами».
Главное – не допустить, чтобы подчиненный снял с себя ответственность.
Другой вариант защиты – «точки над i». Руководитель в этом случае говорит: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас – своя».
Наконец, защита-контрманипуляция. Руководитель: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь к тому, что я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, что после такого разговора подчиненный сделает правильные выводы и больше никогда не попытается повторить свою попытку.
Прием «Где сядешь, там и слезешь»
Подчиненный обращается к своему руководителю: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали! Я могу набрать номер их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай поговорю». Но чаще всего одним звонком дело не заканчивается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что их роли поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Мишенью воздействия в этой ситуации является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.
Когда так происходит? Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу: он может начать манипулировать, как в этом или предыдущем примере. Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель берет ответственность за принятое решение на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
