• Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?
• Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?
• Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?
Глава 4
От сокращения каналов распространения к их росту
Если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственникамиИнтернет как новый канал распределения создал проблемы для распространения товаров не только потому, что стал средством доставки товаров и услуг в цифровом формате, таких как, скажем, новости или музыка. Интернет нарушил привычный порядок распределения еще и потому, что позволил проводить сделки по самым разным ценам между совершенно незнакомыми людьми, и объектом этих сделок мог быть почти любой продукт или услуга. В Интернете развились рынки по модели B2B – «бизнес-бизнес» (например, Free Markets) и рынки по модели «бизнес-потребитель» В2С – рынки розничных продаж, перепродаж и справок о наличии товаров (например, Amazon), а также рынки торговли и услуг по модели «потребитель-потребитель» C2С (например, eBay).
Интернет – лишь одна из нескольких технологий, влияющих на распространение товаров, и появление новых и новых каналов ставит в тупик руководителей крупных фирм. Следует ли им быстро изучить появившиеся возможности и использовать их для привлечения новых клиентов, зачастую с более низкими издержками, или же стоит подождать, пока процесс не сформируется окончательно? Не станет ли увеличение текущей прибыли в одном направлении основанием для сокращения прибыли в другом? Не появится ли риск для уже существующих долгосрочных партнерских отношений?
Замешательство традиционных лидеров рынка позволило таким бизнесменам, как Чарльз Шваб, а также компаниям Amazon, Dell, Direct Line, easyJet и IKEA, быстро достигнуть успеха и захватить преимущество. Влияние традиционных лидеров было подорвано через изменение или даже разрушение каналов. Перемены нарушали привычный ход работы в таких сферах бизнеса, как развлечения, финансовые услуги, связь, компьютеры и программное обеспечение, издательский бизнес и туризм. Чарльз Шваб разработал модель финансового супермаркета применительно к отрасли, устроенной по вертикальному принципу. Компания Citigroup резко сменила своих клиентов и сделала ставку на банкоматы, в то время как Direct Line превратилась в самую большую компанию по автострахованию на территории Великобритании благодаря использованию продаж по телефону. Dell и EasyJet разработали низкозатратную модель бизнеса, основанную на продажах напрямую, без посредников – традиционных продавцов и агентов по продаже авиабилетов. Майкл О’Лири, исполнительный директор компании Ryanair, отметил: «Четыре года тому назад мы осуществляли 60 % продаж через агентов, которые брали себе 9 % с каждого проданного билета. Затем компьютерные системы бронирования билетов добавили еще примерно 6 %. Так что мы выплачивали около 15 % от стоимости билетов за распространение. Сегодня 96 % наших продаж проходят через интернет-сайт Ryanair.com, и затраты на реализацию составляют около одного цента за каждый проданный билет».
Наблюдая за успехом этих новых направлений ведения бизнеса, компании, наконец, осознали стратегическую роль распространения. Возникла потребность в усовершенствовании принципов работы. Под давлением необходимости роста в жесткой экономической и конкурентной среде высшие руководители просто не могут игнорировать новые каналы, так как они позволяют занять новые сегменты и значительно снизить затраты.
Но переход от старых каналов к новым редко проходит гладко, если процесс не поддерживают топ-менеджеры. Руководители отдела маркетинга просто-напросто не станут рисковать и менять сложившиеся структурные схемы компании без поддержки начальства. Для перестройки каналов нужен такой исполнительный директор, как О’Лири, который однажды сказал: «British Airways утверждают, что нельзя отказываться от агентов по продаже авиабилетов… Кому они нужны, эти агенты!.. Что они сделали для пассажиров за все эти годы?»
Стратегии движения каналов распространения
При появлении нового канала распространения руководители должны задать себе два главных вопроса. 1. Насколько новый канал дополняет или заменяет уже существующие каналы? 2. Насколько новый канал повышает ценность или, наоборот, снижает ценность имеющихся у нас ресурсов, а также ослабляет нашу сеть создания ценности? Ответы на эти вопросы помогут наметить необходимую стратегию по миграции каналов, уровень внутреннего сопротивления и внешней несовместимости каналов, которая может возникнуть, а также глубоко понять суть процессов миграции каналов (рис. 4.1).
Последствия изменения каналов распределения
Супермаркеты в Соединенных Штатах, отодвинувшие на второй план небольшие «семейные» магазины, наглядно показывают последствия изменения каналов распространения. Ценность торгового предложения супермаркета заключается в том, что в нем представлен лучший ассортимент, а все необходимые покупки можно сделать в одном месте. Кроме того, цены на товары намного ниже, хотя покупатель тратит немного больше времени на то, чтобы добраться до супермаркета, чем на дорогу до небольшого «семейного» магазина. Разумеется, именно благодаря этому количество «семейных» магазинов и их доля на рынке сократились.
Рис. 4.1. Стратегии изменения каналов распространения
В отличие от «семейных магазинов», телевидение и домашнее видео расширили каналы распространения кинопродукции. В 1950-е годы, когда появилось телевидение, рыночная ценность голливудских киностудий резко упала. То же самое случилось с кинокомпаниями, когда домашнее видео пришло в каждую семью. В приведенных примерах менеджеры и аналитики, к сожалению, не уделили должного внимания двум важным моментам. Во-первых, ценность торгового предложения новых каналов распространения (телевидение и домашнее видео) отличалась от существующих каналов (кинотеатры), но не превосходила их. Домашнее видео предлагает больший ассортимент, дает экономию времени, возможность посмотреть фильм в непринужденной обстановке, а также низкие цены, в то время как кинотеатры могут быть «местом для свиданий» или «приятного вечернего досуга вне дома». Эти два канала распространения несут ценность торгового предложения различным сегментам потребителей и поэтому могут сосуществовать.
Во-вторых, домашнее видео предоставило конечному потребителю возможность смотреть фильмы тогда, когда он устал ими хочет расслабиться, или ищет уединения, или сидит дома по причине болезни либо необходимости присматривать за детьми. Он может смотреть кино тогда, когда кинотеатры уже закрыты или интересующий его фильм сошел с экранов. Телевидение и видео расширили рынок киноиндустрии и принесли в отрасль большие дополнительные потоки прибыли. Продюсеры больше не могут полагаться исключительно на прибыль от проката в кинотеатрах, чтобы покрыть расходы. К примеру, в 2002 году кассовые сборы в США составили 10,1 миллиарда долларов, но доходы от совместных продаж и проката видеокассет и DVD превысили 25 миллиардов долларов.
