Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Во многих отраслях патенты используются прежде всего для защиты компании — как средство устрашения, чтобы держать конкурентов на расстоянии. В таких случаях патентные риски MVP незначительны по сравнению с пользой, которую могут принести подтверждения фактами. Однако в тех отраслях, где новые научные открытия — основа конкурентного преимущества компании, такие риски нужно сбалансировать более тщательно. В любом случае предпринимателю необходимо проконсультироваться с юристом, чтобы полностью понимать, чем он рискует.
Возможно, вас пугают юридические риски, но вы удивитесь, если я вам скажу, какое самое главное возражение против создания MVP я то и дело слышу. Многие опасаются, что конкуренты, особенно крупные корпорации, украдут идею стартапа. Но если бы хорошую идею было так легко украсть! Ведь это и есть одна из основных проблем стартапов: почти невозможно добиться того, чтобы вашу идею, компанию или продукт заметил хоть кто-нибудь, а тем более конкуренты. Иногда предпринимателям, которые этого боятся, я даю такое задание: возьмите какую-нибудь свою идею (например, одну из ваших последних разработок), выясните, как зовут продукт-менеджера какой-нибудь крупной корпорации из той сферы, к которой относится ваша идея, и попытайтесь заставить эту компанию украсть ее. Позвоните этому менеджеру, напишите ему письмо, отправьте пресс-релиз — давайте, попробуйте! Вы быстро поймете, что менеджеры крупных компаний уже и так по горло завалены хорошими идеями. Их дело — устанавливать приоритеты и решать поставленные задачи. Именно это и дает стартапам надежду на выживание.
Но если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи «создать — оценить — научиться» быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут поможет. Единственный путь к победе — учиться быстрее всех.
Основатели стартапов часто хотят создать известный бренд, и им кажется, что MVP может с самого начала испортить его репутацию. А предприниматели, работающие в крупных организациях, часто боятся навредить бренду своей компании. И в том, и в другом случае есть простое решение: выпустите MVP под другим фирменным знаком. Кроме того, репутация компании оказывается под угрозой лишь в том случае, если выпуск продукта сопровождается шумихой вроде пиар-кампаний и громких акций. Если продукт при этом не соответствует обещаниям, это действительно может серьезно навредить бренду. Но у стартапа есть преимущество: он может оставаться незаметным, собрать небольшой круг пользователей и не привлекать к себе особого внимания. Не жалуйтесь, а используйте это: экспериментируйте, не появляясь на радарах, а потом спокойно объявите о выпуске продукта — и сделайте это лишь тогда, когда он уже докажет свою популярность.
Наконец, будьте готовы к тому, что MVP может принести дурные вести. В отличие от традиционного тестирования концепции или опытных образцов, MVP предназначен для того, чтобы проверить весь спектр вопросов, а не только те из них, что связаны с дизайном или технологиями. Конечно, неприятно бывает увидеть, что ваши идеи не прошли испытания реалиями жизни. Но новаторы особенно боятся того, что клиенты отвергнут MVP не потому, что им не понравится идея, а потому, что он плохо работает или в нем не хватает опций. Из-за этих страхов компании часто выводят на рынок готовые продукты без всякого предварительного тестирования. Они просто не отваживаются протестировать более скромную версию, им хочется, чтобы все было «в полном ажуре».
Иногда их опасения имеют под собой основания. Команды, следующие традиционным методам разработки продукта, привыкли регулярно принимать решения из серии «продолжать/прекратить». В этом суть водопадной модели процесса разработки. Если MVP терпит неудачу, такие команды быстро теряют надежду и вообще отказываются от проекта. Но эта проблема вполне разрешима.
От MVP к учету инноваций
Чтобы решить эту проблему, нужно быть готовыми к бесконечным пробам. Необходимо заранее договориться о том, что, какие бы результаты ни принесло тестирование MVP, вы не откажетесь от проекта. Успешные предприниматели не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю. Им свойственно уникальное сочетание настойчивости и гибкости. MVP — лишь первый шаг на пути обучения. После множества итераций вы, возможно, выясните, что какой-то элемент вашего продукта или стратегии не работает, и решите, что пришло время что-то изменить. Такое решение я называю виражом. Оно позволяет найти другой способ реализации вашего видения.
Особенно рискованно для стартапа, когда внешние заинтересованные лица и инвесторы (или финансовый директор корпорации, если речь идет о внутренних проектах) теряют к нему доверие. Когда проект был одобрен или получил инвестиции, предприниматель пообещал, что новый продукт изменит мир. Предполагалось, что потребители выстроятся в длинные очереди. Почему же их до сих пор так мало?
В рамках традиционного менеджмента руководителя проекта, который обещал добиться определенных результатов, но не может этого сделать, ждут большие неприятности. Есть только два объяснения его неудачам: плохая работа или плохое планирование. И то и другое одинаково непростительно. Менеджеры-предприниматели сталкиваются с серьезной проблемой: наши планы и прогнозы полны неопределенности. Как же мы можем обещать определенные результаты, если никак не сможем выполнить обещанное? Иначе говоря, как финансовый директор или вице-президент узнают, что мы не добились видимых успехов, потому что выясняли важную информацию и учились, а не потому, что бездельничали или занимались не тем, чем нужно?
Система «экономичный стартап» как раз и нацелена на то, чтобы решить эту проблему. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. Я называю эту систему учетом инноваций. Это альтернатива традиционной системе отчетности, и именно о ней пойдет речь в главе 7.
Глава 7
Оценка
Сначала стартап — это просто план на бумаге. Он включает в себя прогнозы о том, сколько клиентов компания ожидает привлечь, сколько денег она потратит, какой доход и какую прибыль получит. Но это идеал, который обычно бывает очень далек от реальной ситуации, в которой стартап находится в первые годы своего существования.
Задача стартапа — точно отслеживать, где он находится сейчас, понимать, что это означает, как бы неприятно это ни было, и разрабатывать эксперименты, которые позволят выяснить, как приблизить реальные показатели к идеалу, отраженному в бизнес-плане.
Почти все продукты — даже те, которые терпят неудачу, — привлекают хоть сколько-нибудь пользователей. У них есть хотя бы минимальный рост и какие-то положительные результаты. Но одна из самых главных опасностей для стартапа — оказаться в стране живых мертвецов. Создатели и сотрудники стартапов — оптимисты по натуре. Мы хотим верить в свои идеи несмотря ни на что. Вот почему так опасен миф о пользе настойчивости. Все мы слышали эпические истории о предпринимателях, которым удалось одержать победу, хотя весь мир был против них. Но к сожалению, никто не рассказывает о бесчисленных безымянных героях, упорствовавших до последнего и в итоге пустивших свои компании под откос.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
