Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
Многие социальные предприниматели, сильно вовлеченные на начальной стадии в текущие дела СП, на стадии роста испытывают разочарование, поскольку все их время теперь уходит на управленческий процесс и решение административных вопросов, к чему не все социальные предприниматели оказываются готовы.
Менеджмент разросшейся организации требует существенной модернизации структуры управления и изменения всех функциональных обязанностей внутри команды, начинавшей бизнес, и эту команду не всегда удается сохранить. На начальной стадии команда сплачивалась сильной мотивацией, которая компенсировала низкие доходы. В растущей организации мотивация небольшой команды, результаты работы которой очевидны, отступает: у каждого своя зона ответственности и вклад каждого в общий успех уже не так очевиден. Поэтому в силу вступает как финансовая мотивация, так и создание критериев оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, формализация миссии и ценностей компании, разъяснение и приобщение к этим ценностям каждого нового сотрудника. Руководителю компании все же желательно сохранить команду, с которой он начинал, потому что они являются «хранителями» ценностей компании, ее мотивационным стержнем.
Бывает, однако, и так, что основателю компании самому становится неинтересно руководить большой организацией, не работая непосредственно с целевыми группами клиентов. Тогда для успешного предприятия целесообразно нанять директора, более соответствующего по своим компетенциям текущим задачам, а самому заняться разработкой новых направлений деятельности. Для долгосрочного выживания компании социальный предприниматель должен иметь в виду необходимость преемственности и возможность профессионального роста и замены в случае ухода ключевых сотрудников.
На стадиях и становления и роста СП можно и нужно использовать тот факт, что в бизнес-кругах становится модным менторство и можно получить очень опытного консультанта-волонтера, который не раз и не два сам прошел на практике все стадии и болезни роста компаний и может стать бесценным советчиком для руководителя СП.
В России мы уже сейчас наблюдаем первые динамично растущие социальные предприятия, прежде всего в сфере детского дошкольного образования и развития. В качестве примера такого предприятия можно назвать «Билдинг сад» Марины Шилкиной. Марина успешно применяет бизнес-модель частно-государственного партнерства. Предприятие действует в нескольких направлениях:
1. На стадии планирования: работает с муниципалитетами и строительными компаниями с целью планирования в строящихся высотных домах помещений на первом этаже, достаточных для организации частных детских садов, или отдельных строений со своей прилегающей территорией по проекту, разработанному СП;
2. На стадии работы частного детского сада: договаривается с муниципальными властями о субсидиях негосударственному детскому саду. При этом в выигрыше остаются все три стороны процесса: муниципалитет получает необходимые места в детских садах быстрее и дешевле, нежели строить детский сад с «нуля» и содержать на собственном балансе, родители получают качественные услуги по дошкольному образованию детей по цене ниже рыночных, поскольку часть цены субсидируется; предприниматель создает успешный бизнес, приносящий стабильную прибыль.
В системе «Билдинг сад» работают в настоящее время около 50 частных детских садов в Москве и Московской области, в Самаре, Ярославле, Уфе.
Анализируя деятельность данного предприятия, мы можем сказать, что социальный предприниматель выбрал стратегию развития филиальной сети, а ключевыми факторами ее успеха стали эффективные коммуникации и лоббирование своей бизнес-модели.
Опыт этого социального предприятия позволяет надеяться на устойчивое и успешное развитие социальных предприятий и в других сегментах российского социального предпринимательства.
Большинство социальных предпринимателей хотят добиться максимального социального эффекта: создать больше рабочих мест для представителей социально незащищенных групп, вовлечь как можно больше людей в активную и полноценную культурную и социальную жизнь и т. д. Однако только хорошо продуманная стратегия расширения является лучшей гарантией того, что они смогут добиться заметных перемен в мире.
Заключение
Мы надеемся, что данное практическое пособие поможет тем неравнодушным и активным людям, которые захотят применить свои творческие и предпринимательские способности для решения социальных проблем нашего общества, тем, кто поставит перед собой цель сделать жизнь людей лучше, тем, кто заразится идеей и захочет создать успешное социальное предприятие и стать социальным предпринимателем.
Пусть девиз Фонда «Наше будущее» станет и вашим – «Вместе мы сможем многое!».
Приложение 1. Форма бизнес-плана
Информация о предприятии
• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)
• Дата регистрации компании
• Основные виды деятельности
• Имущество предприятия
• Результаты деятельности предприятия
• Финансовые показатели деятельности организации
• Наличие задолженности перед работниками по оплате труда и бюджетом по налогам и сборам
• Сумма задолженности
Идея проекта (cм. таблицу 1.2)
• Название проекта
• Основная идея проекта
• Срок реализации проекта
• Сумма займа
• Социальная составляющая проекта. Решение проблем в одной из сфер
• Комментарии к разделу «Социальная составляющая проекта»:
– бизнес-идея проекта; – инновационность; – цели проекта
• Какие действия и когда вы предпримете для преодоления возникающих проблем и достижения целей проекта?
Описание продукта/услуги
• Описание продукта/услуги
• Изображение
• Дополнительные услуги, предоставляемые покупателю в случае совершения покупки
• Основные группы клиентов и их потребности
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
