Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших автоцентров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников (мы называем это концепцией параллельной оплаты).
Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по продажам подержанных автомобилей только на основе их собственной прибыли, то наверняка возникнет конфликт при оценке машин по программе trade-in (покупка нового автомобиля с зачетом стоимости старого). Менеджеры, продающие новые автомобили, будут настаивать на покупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомобиля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.
Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департаментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае их интересы совпадают с интересами компании в целом.
Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания находятся в одной лодке.
Мы начали использовать такую систему оплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Однако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпродажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предложили ему не сдельную оплату, как обычно, а твердый оклад, исходя из его среднего заработка за последние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменном качестве его производительность упала вдвое. Он перестал быть партнером компании.
Я думаю, что причиной низкой производительности является то, что никто не учитывает результаты. Никто не считает количество задач, которые выполняет работник, и сколько времени требуется для их исполнения. Если вы умеете правильно учитывать результаты, вы можете добиться от своих сотрудников такой же производительности, как и в случае партнерской системы оплаты, благодаря элементу соревновательности. Люди по своей природе стремятся быть первыми. Если я знаю, что где-то делают десять замен масла в день, я готов прыгнуть выше головы, чтобы обслужить одиннадцать клиентов.
Но все же партнерская схема оплаты лучше, поскольку люди видят прямую взаимосвязь между количеством работы и величиной заработка. Если они хотят заработать больше, они могут прийти пораньше или задержаться попозже. Продавцы могут работать по вечерам или в выходные. Люди могут найти множество способов повысить производительность так, чтобы и для компании это было приемлемо.
Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслуживать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенности клиента зависит их зарплата.
Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто работает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплинировать остальных. Если кто-то доволен тем, что продает шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.
Теперь важный вопрос: если вся эта система так завязана на личные результаты, то не сказывается ли это отрицательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?
Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будут отзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вернулся снова и снова. Это в их интересах, поскольку, возвращаясь, клиент покупает еще что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионные за повторную продажу. И поскольку всегда легче продать что-либо тому, с кем у вас уже установились взаимоотношения, чем постороннему, все сотрудники внимательно относятся к клиентам.
Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут покупать больше. Если они будут покупать больше, ты заработаешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.
Кроме того, здесь есть и другая выгода. Если вы хорошо обращаетесь со своими клиентами, они расскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам. Таким образом, вы заработаете еще больше.
Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что продавец полностью занят работой со своим клиентом и не успевает поприветствовать вновь зашедшего покупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты такого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собой друзей. Мы знаем это наверняка, поскольку фиксируем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с самым высоким индексом удовлетворенности клиента (CSI), которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самых высоких показателей по объему продаж. Дилеры с самым высоким CSI наиболее прибыльны и, что не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы. А люди — или организации, — которые невнимательны к своим клиентам, не продержатся долго.
Описанный метод оплаты работы продавцов действительно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого оклада: такая система порождает у них чувство неуверенности. В таком случае мы предлагаем регрессивную схему фиксированной части заработной платы на определенный период, например 90 дней. Работает это так. В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные, которые он заработал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий — $1000 плюс комиссионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствовать себя неуверенно после адаптационного периода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, — и так действительно иногда происходит.
Например, хороший техник на сборочной линии GM Arlington, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стопроцентной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.
Наша же система больше ориентирована на тех, кто уверен в своих силах и полагается на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственными, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат — как для работников, так и для компании в целом.
Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует партнерство — люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
