Для определения своего образа мышления обведите кружком выделенные вами таланты на приведенной ниже карте.
Как вы заметили, четыре таланта расположены в колонке в середине карты. Это область пересечения, таланты из которой не привязаны жестко ни к одному из когнитивных стилей.
Эта карта может помочь вам определить наиболее естественный для вас подход к решению задач, а значит, и тот вклад, который вы можете внести в коллективный интеллект любой группы. Начнем с того, как ею пользоваться: обратите внимание, где группируются ваши мыслительные таланты. Можно ли выделить особую «вашу» область? В какой из частей ваши таланты не представлены совсем? Например, несколько мыслительных талантов человека располагаются в новаторской области, значит, для него наиболее естественно решать проблему с помощью мозгового штурма и выявления новых возможностей. Таланты другого могут располагаться в методической области, и тогда, решая ту же проблему, он должен сосредоточить внимание на сроках, материально-техническом обеспечении и других деталях. Тот, кто силен в сфере отношений, будет заниматься вопросом влияния проблем на людей. Человек аналитического склада сначала попытается найти корень проблемы. Все эти взгляды очень разные, но все они необходимы для решения одной и той же задачи.
Как истолковать то, что все ваши таланты располагаются в разных областях? Херрманн получил следующие результаты: таланты 7 % взрослого населения относятся к одному когнитивному стилю, 36 % – к двум стилям; 30 % – к трем разным стилям и только 3 % – ко всем четырем. Сразу же становится понятно, почему многие из нас чувствуют, что их мышление как бы расколото. Если, например, все мыслительные таланты человека разделены по двум областям, то при решении задачи его будет тянуть в два разных направления. Прорывные практики, описанные в конце этой главы, помогут вам интегрировать все ваши мыслительные таланты и устранить напряженность между ними.
Открываем наши «мертвые зоны»
Знать свои слабые места – своеобразные мертвые зоны – не менее важно, чем иметь понятие о своих явных и скрытых талантах и их соотношении. В тех областях, в которых у вас нет талантов, вы будете чувствовать беспокойство и даже тревогу. Если у вас, к примеру, нет «Умения чувствовать других», то вы будете беспокоиться о том, как люди реагируют на вас. Если вы не обладаете «Страстью к порядку», то станете нервничать, не умея решить организационные проблемы и расставить приоритеты. Если вы не склонны к «Сосредоточенности», то будете подозревать, что слишком много отвлекаетесь. Все мы, кажется, интуитивно чувствуем, в каких областях наше мышление теряет естественную легкость, даже если не готовы это признать. И наоборот, в подходящих для вас областях вы чувствуете себя как рыба в воде, потому как интуитивно доверяетесь врожденным способностям.
Есть два общих допущения, которые не дают нам признать свои «мертвые зоны». Во-первых, убежденность в том, что мы все должны быть компетентны во всем. Во-вторых, вера в то, что каждый из нас может продумать и решить любой вопрос. Эти ошибочные допущения превращают человека в «квалифицированную посредственность», в то время как на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Мертвые зоны проявляются именно в те моменты, когда мы не можем обойтись без помощи других и только с этой помощью можем достичь нужного результата.
Возвращаясь к карте мыслительных талантов на с. 152, обратите внимание, есть ли такая область, в которой нет ни одного из ваших талантов. Это область (или области) и есть ваша «мертвая зона». Также обратите внимание на все те таланты, которые вы не выделили, так как каждый из них может стать одним из ваших значимых недостатков.
Почему мыслительные таланты так важны?
В кабинете Ника повсюду, куда бы ни упал мой взгляд, лежал под стеклом какой-нибудь предмет, имеющий отношение к спорту. Комната была непохожа на типичное корпоративное логово директора компании. Это была выставка спортивных достижений. Баскетбольные и футбольные мячи, бейсбольные биты, перчатки, ракетки, клюшки и шлемы, каждый с автографом известного спортсмена, со словами искренней признательности Нику: «Мы ценим вашу поддержку», «Моему другу…», «Без вас у нас не получилось бы…».
Посреди всех этих экспонатов сидел высокий человек, нервно жующий кончик перьевой ручки и листающий толстую стопку бумаг и таблиц. Отодвинув документы в сторону, он с некоторым облегчением произнес: «Я рад, что вы пришли. Весь этот анализ затрат и выгод сводит меня с ума – ничего страшного, можно и отложить». Его голос был таким же мощным, как он сам, и шел откуда-то изнутри. На этот голос нельзя было не обратить внимания: он заставил бы вас обернуться, если бы вы, сидя в самолете, услышали его за спиной. Это был голос мужчины, рядом с которым не страшны никакие трудности и происшествия.
Я указала на два баскетбольных мяча в витрине и попросила его рассказать мне о том, как он их добыл. По правде говоря, до самих мячей мне не было никакого дела, но мне хотелось понаблюдать, что активизируется в его мышлении, когда он рассказывает о них. Ник вскочил и начал шагать по комнате, словно вырвавшись из клетки. Он рассказал мне, как знаменитые баскетбольные тренеры собственноручно подписывали их: тот, что справа, был подарком Джона Вудена, а тот, что слева, – Бобби Найта. К своему огорчению, я никогда не слышала ни об одном из них, поэтому Ник пустился в эмоциональное описание различий в стиле двух тренеров. «Как генеральный директор компании, так и тренер должны уметь видеть различия в потенциалах каждого игрока и способствовать их раскрытию. Затем вам нужно заставить всех этих разных людей работать как единое целое. Вуден и Бобби Найт добивались этого совершенно разными путями. Вы слушаете?» Я с энтузиазмом кивнула. Все, что он говорил, на сто процентов совпадало с тем, чему я учила других руководителей компаний.
