56. Не стремитесь быть во всем правыми
Я должен вести за собой людей. Разве я не их лидер?
На протяжении многих лет нам приходится наблюдать одну и ту же картину: многие из наших клиентов, став руководителями, считают очень важным показывать всем, что они знают свое дело. Это превращается в стремление быть всегда и во всем правыми. Они думают, что все будут ими восхищаться. В действительности же это только усложняет их взаимоотношения с подчиненными. Такие руководители не любят признавать свои ошибки. Они редко говорят: «А знаете что? Ведь вы в этом абсолютно правы».
По-настоящему сильный, вдохновляющий лидер, которым восхищаются и которого уважают, не испытывает необходимости доказывать всем свою правоту. В любой ситуации. Гораздо более убедительно будет просто сказать: «Вы знаете, я выслушал все, что вы сказали, и понял, что вы правы. И я собираюсь предпринять некоторые шаги в этом направлении». Это действительно мотивирует.
Постоянное стремление быть всегда и во всем правым не имеет никакого значения в долгосрочной перспективе. Что имеет значение, так это достижение поставленных целей. Я могу ошибаться весь день и все равно быть замечательным лидером. Почему? Потому что я стараюсь видеть в людях их лучшие стороны. Я учу их принимать самостоятельные решения. Я развиваю их сильные стороны, формирую у них преданность общему делу, помогаю им расти в профессиональном плане. И все это работает на будущий успех.
57. Разбудите себя
Слишком многие люди больше думают о безопасности, чем о возможности. Создается впечатление, что они боятся жизни больше, чем смерти.
Джеймс Ф. Баймс, бывший секретарь штата
Изменения пугают подчиненных в той же степени, в которой они пугают меня.
Один из способов улучшить свои лидерские качества – это расширить свое представление о жизни, окружающем мире и деловом сообществе. Хороший руководитель – это компетентный руководитель. Я не собираюсь просто зарыться головой в песок и сказать: «Но мы же делаем это уже 20 лет». Не желаю, чтобы от меня постоянно слышали: «Я не хочу об этом думать и знать о том, что вокруг что-то изменяется. Мне хочется, чтобы все оставалось по-прежнему, и люди оставались такими же, как и раньше». Если я не буду идти в ногу со временем и понимать, как меняется мировоззрение людей, особенно молодежи, то все больше и больше буду отставать от жизни и в итоге стану невостребованным.
Натаниэль Бранден в своей книге «Самооценка на рабочем месте» пишет:
Мы живем в глобальной экономике, для которой характерны стремительные изменения, ускорение научно-технического прогресса и беспрецедентный уровень конкуренции. Это требует более высокого уровня образовательной и профессиональной подготовки специалистов, чем раньше. Все, кто имеет отношение к бизнесу, хорошо это знают. Однако не все понимают, что происходящие в современном мире процессы предъявляют все новые требования и к нашим психологическим ресурсам. В частности, от нас требуются более высокая восприимчивость к инновациям… самоменеджмент… личная ответственность… и самостоятельность в принятии решений.
Раньше было принято, чтобы руководители среднего и низшего звена выполняли указания вышестоящего руководства, и у них не было особого пространства для маневра. Им говорили, что нужно делать, они передавали эти указания «вниз» и так далее по иерархической лестнице. Это была жесткая, командная система управления. Сейчас приходится работать в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, что равносильно импровизации на сцене вместо привычных раньше отрепетированных спектаклей.
Жизнь сильно изменилась. И эти изменения будут продолжаться еще более стремительными темпами. Это хорошие новости для руководителя, который готов к постоянному росту и развитию.
58. Всегда показывайте, чего вы от них хотите
Я слышу и я забываю.
Я вижу и я помню.
Я делаю и я понимаю.
Конфуций
Многие выдающиеся спортсмены по окончании спортивной карьеры пробуют себя в тренерской работе, но не все становятся выдающимися тренерами. Иногда у них это просто не получается. И на то есть вполне простая и объяснимая причина. Дело в том, что они просто не до конца осознают то, что помогло им стать выдающимися спортсменами. Большую часть времени они действовали интуитивно и подсознательно, просто делали то, что чувствовали. Поэтому им очень сложно научить этому других и объяснить то, чего они сами не знают и не понимают.
Лучшим бейсбольным тренером всех времен был Чарли Лау. Он научил игрока своей команды Джорджа Бретта мастерски бить по мячу. Это был один из лучших «бьющих» игроков в истории бейсбола. Джордж всегда отбивал мяч на высоту 0,300, в то время как Чарли Лау – его тренер и педагог – в среднем на 0,255! Чарли Лау был достаточно посредственным бьющим игроком. Но именно потому, что ему приходилось постоянно бороться за право выступать в высшей лиге, а позднее – чтобы не потерять работу, он досконально изучил правила подачи и отбивания мяча. Вот почему он стал таким выдающимся тренером.
Если вы заметили, что ваши сотрудники не умеют что-то делать так, как вам хотелось бы, покажите им, как это делается. Просто возьмите биту в руки и научите их бить по мячу.
Кристина хотела узнать наше мнение по поводу проблемы, которая у нее возникла с подчиненными.
– Мои сотрудники не умеют работать с клиентами, – сказала она. – Уверена, что они оставляют большую часть денег за бортом компании.
– Расскажите нам, какими вы хотели бы видеть своих сотрудников.
– Я уже думала об этом, – сказала Кристина. – Готова поспорить, что если бы они по-другому разговаривали с клиентами, задавали им больше вопросов, интересовались их делами, то могли бы лучше удовлетворить запросы покупателей и предложить больше товаров и услуг. Вместо этого мои сотрудники просто продают и выписывают квитанции. Как результат, объемы продаж оставляют желать лучшего.
