— Ну, за свои технические навыки я все еще получаю высокие баллы, — ответил он. — Но начальство стало критиковать качество моих суждений.
В частности, ему ставили в вину некоторые из его стратегических оценок и тактических решений по управлению продуктом.
Я попросил назвать три задачи, которые он должен выполнять на самом высоком уровне в процессе работы. Он назвал самые важные задачи, которые относились к его прежней работе.
— На этой должности задачи те же? — поинтересовался я.
— Конечно, — ответил он. — Менеджер по выпуску продукции и есть менеджер по выпуску продукции.
Я не разбираюсь в требованиях к его работе, но я не сдавался, спросив, уверен ли он в своем ответе. Ведь изменился сам продукт — это был новый продукт компании, — и с ним, вероятно, изменились и параметры потребления. Не означает ли это смену факторов успешности продукта на рынке? К тому же теперь он возглавляет группу, в то время как раньше был лишь членом команды. Осуществляет ли он все те же функции по руководству, которые выполнял его бывший начальник? В чем заключались эти функции? Наконец, я предложил ему тщательно изучить основания для критики в его адрес по поводу стратегических и тактических оценок и решений. Отдает ли он себе отчет, каковы эти основания?
Вернувшись на работу, он несколько недель обсуждал с коллегами, что нужно, чтобы соответствовать требованиям к его работе. Он обнаружил, что хотя он эти требования понимал, но достаточно четко их для себя не сформулировал. Он осознал, что на его новой должности особо важной функцией стало управление инновациями в производстве продукции. Он понял, что требуется уделять больше внимания тестированию продукта, НИОКР, фокус-группам пользователей и многому другому, поскольку по этому продукту скорость инноваций у конкурентов была гораздо выше, чем в отношении предыдущего продукта компании.
Он также пришел к выводу, что в его нынешней работе выросло значение рекрутинга, обучения персонала и коучинга. Его предыдущий начальник уделял этим аспектам повышенное внимание, в то время как он, сам того не осознавая, отнесся к этим функциям небрежно. В результате его группа оказалась ослабленной, недостаточно скоординированной и менее эффективной. Он начал понимать, что без мощной сплоченной команды успеха на этом месте ему не видать.
Наконец, он узнал, что критика в его адрес была неразрывно связана с его стилем руководства. Начальство высказало замечания, что он не уделял должного внимания первостепенным вопросам, а его подход к решению стоящих перед ним задач был недостаточно активным. По существу, его критиковали за то, что он не самым лучшим образом решал три основные задачи, которые отвечали за успех в его работе.
К счастью, он воспринял всерьез критику, и результаты второго года в этой должности оказались несравнимо лучше. Он понял, что разница между посредственными и превосходными результатами работы определяется качеством выполнения трех основных задач, о которых мы говорили.
Ему нравилась его новая работа, и его квалификация прекрасно ей соответствовала. При этом он узнал, что самих по себе увлеченности и квалификации недостаточно, чтобы обеспечить успешное выполнение работы. Для достижения оптимальных результатов потребовался базовый анализ ключевых факторов успеха. Такой анализ вывел его на качественно новый уровень.
Есть ли изменения в требованиях к твоей нынешней работе?
Предположим, ты справился с таким анализом и теперь уверенно продвигаешься к достижению высших результатов. Все идет хорошо. Жизнь прекрасна.
И вдруг что-то меняется. Изменяется мир вокруг тебя, твоя отрасль, твоя компания, корпоративная культура, а может, все дело в том, что с проблемами столкнулось смежное бизнес-подразделение. Может, из компании ушли ключевые сотрудники. Может, изменился ты сам. Может, выросла компания и ты никак не привыкнешь к новым условиям.
Плохо это или хорошо, но все меняется, и к переменам приходится адаптироваться. Проблема в том, что зачастую изменения накапливаются долго и постепенно — и вдруг наступает перелом, качественный скачок. Перемены подкрадывались тихо, бесшумно, до поры до времени никак не давая о себе знать. И вот однажды ты просыпаешься с каким-то нехорошим чувством. Когда это все успело произойти? Что я упустил?
Как специалист по продажам может стать динозавром
Специалист по продажам одной высокотехнологичной компании отвечал за обслуживание ряда самых важных клиентов. В течение многих лет он успешно справлялся со своей работой. Его компания начинала с продажи одного-единственного инновационного продукта. В процессе деятельности она расширила продуктовую линейку, что стимулировало развитие компании.
Спустя какое-то время один из прямых конкурентов запустил инновационный продукт, поставивший под угрозу лидерство компании на этом рынке. Вдобавок способ использования технологий непрерывно менялся из-за прогресса в области интернета, мобильных устройств и системных платформ.
В связи с этим начальник нашего специалиста по продажам вызвал его и сообщил, что компанией принято решение передать некоторых из его ключевых клиентов другому менеджеру.
— Почему? — спросил он.
Он не видел в этом никакого смысла. Начальник объяснил это изменениями в функциональных требованиях. Теперь на его должности акцент делался на способности эффективно решать проблемы клиентов, а также на работе с техническими службами компании для удовлетворения клиентских потребностей и запросов.
Как бы то ни было, адаптироваться к переменам наш специалист по продажам умел. Он был дипломированным инженером, к тому же отлично разбирался в продуктах и системах. Круг его обязанностей сузился, поскольку он не проявил инициативы, чтобы привести свою работу в соответствие с меняющимися потребностями рынка, новыми технологиями и клиентскими запросами. Его начальник мог оценивать его только по очевидным итогам работы, в результате чего пришел к выводу об ограниченности возможностей и потенциала роста этого специалиста по продажам.
Как такое могло случиться? Нашему знакомому было настолько комфортно вести работу своими обычными методами, что он не изучил новые потребности рынка и не пересмотрел свое понимание рабочих требований с учетом изменившихся реалий. Он считал, что инициативу по повышению его квалификации возьмет на себя компания, если сочтет это необходимым. Своей обязанностью он это не считал; а потому не распознал перемен в ключевых задачах, определявших качество работы.
Замечу еще раз: дело было не в его неспособности провести такой анализ. В начале карьеры он тщательно проанализировал предъявляемые к нему требования и привел уровень своих навыков в соответствие с этими требованиями. Однако мир менялся, а он больше не возвращался к такому анализу и не посещал разнообразные курсы повышения квалификации, организуемые компанией.
— Все шло хорошо, — размышлял он. — Меня любили клиенты. В компании меня уважали. Я где-то даже гордился неким легким налетом эксцентричности и имиджем этакого одинокого волка, которому не надо учиться. Если я все-таки ходил на занятия, то не особо вслушивался в то, чему там учили, и не очень-то стремился реализовать полученные знания на практике. Ну зачем мне это — ведь я и так звезда продаж!
