Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Миша хотел посоветоваться, можно ли в уважительной форме поставить этим людям ультиматум, аргументируя его сроками, – тем, что до начала Олимпиады оставалось мало времени.
Выслушав его, я понял, что ситуация подходит для того, чтобы предъявить эту аргументацию: если вы завтра не согласитесь, вам же будет хуже. Давайте остановимся на той цене, которая есть, на моих условиях, и будем реализовывать проект со мной.
Получив мое одобрение, Михаил утром поехал на встречу и предъявил свою аргументацию. Она возымела эффект. В 11.30 бывший слушатель позвонил мне, нервно куря, – теперь от радости. Он сообщил, что сделал все, как учили на тренинге, и контрагенты взяли паузу на один час, чтобы подумать. Именно один час им и дал Миша. Если через час они не согласятся, он выходит из тендера. Даже если тендер выиграет другая компания, риски не успеть уложиться в срок сохраняются. Через час Мишу пригласили в кабинет: он получил тендер на поставку оборудования для отеля.
Мы обменивается ценностями, не навязываем свои продукты и не предлагаем «пустышки». Это надо уметь аргументировать.
У коммерческой структуры простая цель – увеличение прибыли. Она достигается путем сохранения текущих клиентов, расширения продаж им и привлечения новых. Находить новых и удерживать старых, расширять взаимодействие, получать от них новые заказы, расширять линейку продуктов, которые мы продаем данной компании, – все это и есть обмен ценностями.
Задача Руководителя, стремящегося построить карьеру, по сути дела, очень проста: сделать так, чтобы Клиент не нашел в другом месте ничего лучше того, что предлагается здесь. Ему должно быть максимально комфортно с нами работать; у него должны быть лучшие условия. Эту мысль нужно постоянно держать в голове как самую главную. Неважно, внешний это Клиент или внутренний. Бывает, что одни департаменты оказывают услуги другим департаментам.
Пример из игры «Князья и капуста»
В игре все роли – Царь, Князья, Бояре, Купцы и Крестьяне – взаимозависимы. Поэтому, естественно, что на каждом уровне нужно строить партнерские отношения. Обычно это удается далеко не с первой игры. Как правило, сперва каждый настроен на собственный успех, а государство гибнет. Но когда мы проводим обсуждение итогов и играем с той же командой повторно, повышая планку и цель, то ко второй игре команда действует гораздо более слаженно.
Купцы ко второй игре поняли, что их благополучие зависит от благополучия Царя. Хотя, казалось бы, Купцы – это внешний рынок, они могут себя вести как хотят. Тем не менее они увидели пользу партнерской связи: обратились к Царю и спросили, сколько ему нужно денег, чтобы купить дополнительные поля. Быстро все посчитали и купили земли. Таким образом сначала Купцы вложились в приобретение мощностей для государства, в поля. Потом на вырученные деньги государство помогло Купцам купить ладьи, чтобы вывезти на рынок быстро увеличившийся урожай.
Вот пример того, как модель win-win работает на результат. Но только после второй игры! В то время, когда участники познают мир и еще не знают, что их ожидает, они не догадываются о такой модели отношений. Особенно если в коллективах, где эти люди работают, отношения строятся по другим образцам.
Каждое действие должно осуществляться с оглядкой на Клиента: укрепляет оно отношения с ним или разрушает? Как я, Руководитель, сейчас действую, как настраиваю свой коллектив? Как организую работу команды? Способствует ли она укреплению отношений с Клиентом? Конечно, нужно, чтобы команда отлично работала, и про это мы поговорим в следующей главе.
Я и клиент. Поведение
Отношения с Клиентом делятся на два этапа: до продажи и после продажи, и на каждом у нас разные задачи. На первом этапе мы хотим, чтобы Клиент согласился сотрудничать и стал нашим постоянным покупателем. Вызвать интерес к компании или показать смысл сотрудничества поможет «правильный», привлекательный портфель продуктов, ориентированный на клиентов. Чаще всего продуктами пользуются не организации, а люди. Машина пока не научилась разговаривать с машиной. Человек все еще общается с человеком. Если вы не умеете разрабатывать продукты, ориентированные на человека, надо учиться. Для этого мы рекомендуем применять дизайн-мышление.
На этапе после продажи важно удержать Клиента. Когда идея сотрудничества продана, и вы перешли к контрактным отношениям, необходимо поддерживать сервис на высоте. Здесь нужен тот же самый баланс ожидания/реальности. Помните, что Клиент снисходителен к вашим ошибкам, если вы становитесь лучше, искренне стараетесь совершенствоваться: запрашиваете обратную связь, интересуетесь, что сделали верно, а что нет, вносите изменения в свои действия. Это всегда впечатляет Клиента. Адекватные люди понимают, что не все удается выполниь идеально с первого раза. Они предпочитают работать с теми, кто делает выводы из допущенных ошибок.
Есть и еще один нюанс. Если баланс сместился вниз и реальность для Клиента оказалась чуть хуже, чем он ожидал, Руководителю нужно разобраться с ситуацией. Главное – не ругать своих сотрудников, ведь это разрушает авторитет и в глазах Клиента, и в глазах команды. Вспомните историю Николая из главы про Босса.
Но в то же время нельзя становиться по другую сторону баррикады от Клиента. В пылу желания защитить свою команду Руководители иногда представляют дело так, что Клиент виноват в том, что компания не оказала ему качественную услугу. Вряд ли это способствует сохранению отношений. Даже если Клиент в чем-то и виноват, то об этом можно сообщить по-другому, сесть за стол переговоров, не доводя до конфликта. Но говорить Клиенту, что он не прав, а мы – красавцы, нельзя.
Я и клиент: практикум. Инструменты и рекомендации
«Лестница продаж»
Привлечь новых клиентов чаще всего означает оторвать их у конкурентов. Потому что нет клиентов, которые ни с кем не работали до встречи с нами, и нет компаний, которые вчера родились, если это не стартап. Если мы начинаем с кем-то сотрудничать, то, скорее всего, отбираем клиента у другой компании. Чтобы это грамотно сделать, нужно знание «лестницы продаж» и причин, по которым человек совершает покупку. Таких причин три:
1. Смысл. У меня сломался телефон. Очевидно, есть смысл купить себе новый.
2. Интерес. Мой телефон не сломался, он хорошо работает, но по телевизору я увидел рекламу нового гаджета. У меня возник интерес к новинке и желание сменить телефон.
3. Нас вынуждают что-то купить внешние обязательства. Например, госкорпорации обязаны сотрудничать с конкретными поставщиками, а родителей заставляют покупать школьную форму. До сих пор в некоторых компаниях дресс-код предписывает Руководителю среднего звена в банке одеваться в костюм определенной марки.
Если мы говорим о коммерческих организациях, то для продажи идеи сотрудничества чаще всего достаточно двух причин: либо смысл, либо интерес. А лучше всего и то и другое. Другими словами, у вас купят, если вы докажете смысл сотрудничества именно с вашей компанией, либо, когда вызовете интерес тем, как конкретно вы это делаете. Критический уровень смысла или интереса формируется не сразу. Клиент не покупает в одночасье, независимо от того, идет речь о секторе B2B или B2C. Даже если человек пришел в розничный магазин выбрать себе гаджет, все равно перед покупкой он подумает, посомневается. В это время, как мы говорим, он ходит по «лестнице продаж», демонстрируя такие реакции:
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
