Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Если сеть слишком разрозненна, вы, вероятно, не сможете внушить достаточно доверия некоторым важным людям, которые, не зная вас лично, будут имплицитно оценивать вас на основе имеющихся общих знакомых (по этому принципу работают профессиональные соцсети, например LinkedIn). Часто ваша принадлежность к какому-нибудь меньшинству становится в этом отношении проблемой. Как объяснялось ранее, нарциссический принцип и принцип лени выражаются в склонности людей завязывать отношения с теми, кто на них похож, поэтому сети представителей какого-либо меньшинства, большинства, а также профессионалов, специализирующихся в тех или иных областях, вряд ли будут сильно пересекаться. Джеймс Уэстфал, например, изучая деятельность членов советов директоров одной компании, обнаружил, что директора, принадлежащие к какому-либо меньшинству, обычно оказываются более влиятельными, если имеют прямые или непрямые связи с директорами, принадлежащими к большинству, через общее членство в советах директоров других компаний. Эти пересекающиеся сети служат своего рода социальной верификацией и увеличивают вероятность того, что идеи представителей меньшинства будут услышаны.
В целом, как показал Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам», сети работают благодаря людям, которых он называет «соединителями». Они способны устанавливать отношения между самыми разными людьми. Увидев где-либо проблему, они легко находят для нее решение; если где-то появилась вакансия, они без труда подыщут талантливого кандидата; узнав о каком-нибудь открытии (даже в чуждой им области), они найдут ему применение, и т. д. Все дело в том, что они всегда находятся «в нескольких звеньях цепи» от соответствующих идей или проблем. Получается, вы всегда можете связаться с соединителем через человека, которого вы уже знаете, или человека, который знает того, кого вы уже знаете.
Насколько динамична ваша сеть?
Один из самых больших недостатков сети, построенной по принципу нарциссизма и лени, состоит в том, что она быстро становится историческим артефактом, остатком предыдущей жизни менеджера, а не инструментом, который поможет вам добиться успеха в будущем. Мы меняем работу, переходим в новые компании и даже переезжаем в другие страны, а наши сети следуют за нашими новыми обязанностями и устремлениями, ограничивая нас как раз в тот момент, когда нам необходим свежий взгляд на ситуацию. Джоэл Подольный, бывший глава отдела кадров в компании Apple, называет подобную тенденцию деловых связей к отставанию в развитии от нашей деятельности «запаздыванием сетей». Мы исключительно медленно выстраиваем отношения, которые позволят нам лучше исполнять новые обязанности (или подготовиться к их исполнению).
Когда у людей спрашивают о сильных сторонах их сетей деловых контактов, большинство в первую очередь думают о качестве отношений. Люди ценят прочные связи, потому что когда речь идет о выполнении каких-либо задач, важную роль играет доверие, а доверяем мы больше тем, кого лучше всего знаем. Но, как мы видели, люди, которых мы знаем лучше всего, не обязательно смогут подготовить нас к выполнению более значительной лидерской роли. Чтобы сети деловых контактов помогали вам прогрессировать, вам необходимо развивать и ценить слабые связи, то есть людей и группы, которые в настоящий момент находятся на периферии вашей сети – вы видите их не слишком часто или знаете недостаточно хорошо (см. колонку «Как направить свою сеть деловых контактов в будущее»). Что касается этих контактов, то (пока) важно не качество ваших отношений с ними, а то, что они находятся за пределами вашей текущей сферы общения. Эти контакты, как правило, принадлежат к другим кругам или удалены от вас на несколько уровней.
Таким образом, развивать с ними отношения труднее. Чтобы лучше познакомиться с деловыми контактами, связи с которыми у вас слабы, требуется четкий план и стратегия. Подобные отношения никогда не развиваются естественным путем, потому что для этого не возникает подходящей ситуации. Тем не менее именно от этих людей вы получите наибольшее «восприятие извне».
Другая проблема, возникающая, когда вы полагаетесь исключительно на прочные связи в сети деловых контактов, заключается в том, что это ограничивает вашу способность переосмыслять себя (тема главы 4). Проводя исследование деятельности тридцати девяти менеджеров, планирующих изменить свою карьеру, я обнаружила, сколь сильно старые сети деловых контактов могут «связывать и ослеплять». Их друзья, родственники или коллеги называли сумасшествием решение перейти на другую должность или уйти из компаний, в которых они работают. Близкие люди, конечно, желают вам добра, но не всегда они могут дать совет, полезный в выходе на новый уровень. Несмотря на добрые намерения, они, скорее всего, будут придерживаться ограниченного взгляда относительно вас и ваших способностей. Вероятно, эти люди будут стараться убедить вас сохранить те качества вашей личности, от которых вы хотите избавиться.
Как направить свою сеть деловых контактов в будущее
Пэм, менеджер фирмы, занимающейся оказанием финансовых услуг, поняла, что оказалась не готова к тому, что ее работа выходит за привычные рамки. «Мне неплохо удавалось работать в своем регионе с использованием сети внутренних деловых контактов, – сказала она мне, – но у меня не было внешней сети или даже отдельных внешних контактов. Не думаю, что я понимала ценность внешних деловых контактов». Раньше Пэм никогда особо не задумывалась о своих связях, но теперь она поняла, что пришло время заняться систематическим выстраиванием новой сети. Вот шаги, которые помогли ей:
• Выявить двадцать—двадцать пять ключевых заинтересованных сторон, с которыми вы хотите установить четкие отношения.
• Распределить эти контакты по категориям:
– самые высокопоставленные клиенты
– самые высокопоставленные люди в вашей компании
– самые высокопоставленные люди из хедж-фондов и конкуренты
– самые высокопоставленные поставщики услуг (например, юристы, бухгалтеры)
– самые высокопоставленные женщины в сфере финансовых услуг
• Выбрать в каждой категории от трех до пяти людей, с которыми вы хотите поддерживать отношения.
• Решить, как часто вы хотите связываться с каждым контактом.
Вы помните историю Роберта? Его цель – выполнять функции генерального менеджера в компании, в которой он работал, – оставалась несбыточной мечтой до тех пор, пока его наставники придерживались устаревших взглядов относительно его способностей. У Роберта был доступ к высшему руководству в компании, но он не был уверен в себе: достаточно ли у него опыта и знаний, чтобы успешно управлять целым подразделением? Окружающие Роберта люди тоже сомневались в его готовности к подобному шагу и усиливали его неуверенность в себе. То же самое может относиться и к вам: от прежних наставников, начальников или коллег трудно получить поддержку, когда вы решаетесь на серьезные перемены. Дело в том, что их мнение о ваших способностях основано на прошлом, а не на будущем. И это еще одна причина освежить вашу сеть, чтобы она росла вместе с вами.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
