Книга Меня никто не понимает! Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать - Хайди Грант Хэлворсон

Мой хороший друг Том недавно предложил руководителю идею, которая позволила бы компании выйти на совершенно новый уровень и значительно улучшила бы имидж. Потенциал казался огромным, но риск был в инновационности идеи.

Услышав предложение, руководитель спросил:

– Кто-нибудь из наших конкурентов этим пользуется?

– Нет, – ответил Том, понимая, что в этом и заключается конкурентное преимущество.

– Что ж, я не думаю, что мы должны подставлять свои шеи и быть первыми!

Том был разочарован, но не удивлен. На каждого сфокусированного на содействии менеджера приходится, кажется, десять руководителей, смотрящих через линзы предотвращения. Я часто разговариваю с людьми о мотивации и росте, и везде я слышу подобные жалобы:

«Я не могу уговорить руководителя пойти на риск».

«Была потрясающая возможность, а мы ее упустили».

«Мы лишь следуем тенденциям, но никогда их не создаем».

Обидно вынашивать действительно стоящую идею, но из-за склонности руководителя к предотвращению так и не внедрить ее. Осторожный, консервативный подход имеет преимущества, но чтобы расти, организация должна идти на некоторый риск.

Как заставить осторожного начальника переступить через себя и принять хорошую, хотя и рискованную идею? Прекратите бороться с его фокусом предотвращения, а работайте с ним заодно.

Вся разница в словах. Вместо того чтобы представлять свою великую идею в категориях приобретения, скажите, что это возможность избежать потерь. Подчеркните, что ваш курс сохранит компанию в безопасности и предотвратит ужасную ошибку, и вы убедите нацеленного на предотвращение человека.

Например, вы хотите получить больше потенциальных покупателей через продвижение в социальных сетях. Скажите руководителю, что это способ не отстать. «Все двигаются в таком направлении. Мы можем потерять долю рынка, если не готовы к будущему».

Важно сформулировать сообщение таким образом, чтобы показаться убедительным собеседнику. Выясните, через какие линзы – содействия или предотвращения – смотрит лицо, принимающее решения, и донесите мысль соответствующим образом. Даже самый робкий, нацеленный на предотвращение человек пойдет на риск, как только поймет, что не делать – еще большая опасность.

Настроенные на содействие люди хорошо реагируют на аргументы, говорящие о потенциальной прибыли, выгодах и позитивных изменениях. Тем, для кого важно предотвращение, лучше сообщать о том, что они могут потерять. Напомните им об ошибках, которых можно избежать, предпринимая соответствующие действия. Сфокусированный на содействии человек должен сказать «да», ориентированный на предотвращение – не ответить «нет».

Разница в построении диалога может привести к большим различиям в мотивации и производительности. В одном исследовании игрокам из региональной лиги немецкой футбольной ассоциации сказали, что им нужно пробить пенальти. Играть в региональной лиге в Германии – большой успех. Эти футболисты – хорошие спортсмены.

Перед пенальти тренер подошел к каждому игроку и сформулировал задачу одним из способов:

«Вы собираетесь выполнить пять штрафных ударов. Ваша цель – забить гол по крайней мере три раза».

«Вы собираетесь выполнить пять штрафных ударов. Ваша задача – не промахнуться больше двух раз».

В любом случае цель была забить минимум три из пяти мячей. Повлияет ли это на результат талантливых, опытных, мотивированных футболистов? Игроки, нацеленные на содействие, показали намного лучшие результаты, когда им сказали «забить три раза из пяти». Настроенные на предотвращение футболисты набрали почти в два раза больше очков, когда им дали указание «не промахнуться больше двух раз»[87].

Люди, склонные к содействию, предпочитают более абстрактное мышление и полагаются на чувства и интуицию, чтобы принимать решения. На них большее влияние оказывают вдохновляющие образцы для подражания – люди, которые сделали все правильно и добились успеха.

Ориентированным на предотвращение не так важны чувства и интуиция. Они, как Спок[88] из «Звездного пути», хотят знать подробности, причины и доказательства, прежде чем последуют вашему плану. Если вы хотите воздействовать на них, расскажите поучительную историю о людях, которые сделали все неправильно и пострадали от последствий.

Могут ли люди, склонные к содействию и предотвращению, сосуществовать друг с другом или это выльется в бесконечный конфликт? К счастью, исследования показывают, что лучшие партнерские отношения (под «лучшими» я имею в виду «наиболее адаптивные и взаимно удовлетворяющие») могут быть у кардинально разных людей[89]. В парах, где партнеры носят разные линзы, отмечалась большая удовлетворенность отношениями. Исследователи обнаружили, что партнеры с отличающимися взглядами вынуждены использовать разные действия, что в конечном итоге идет им на пользу. Кроме того, как и другие команды, они имеют цели, связанные и с содействием, и с безопасностью. Таким образом, каждый человек может взять на себя задачи, для которых он лучше всего подходит, и знать, что партнер выполнит остальные. В «смешанных» командах есть потенциал. Они более сбалансированные, сочетают оптимистичный и реалистичный подходы. Партнерам в таких союзах необходимо уважать взгляды друг друга; помнить о преимуществах сотрудничества; не соревноваться в том, чей подход лучше, и использовать понятный для другого язык.

Подбирайте правильные слова, когда вы просите или что-то предлагаете коллегам, близким и друзьям. Адаптируйте выражения к их способам видения мира, и вы будете поражены своей способностью эффективно общаться и влиять на людей. Исследования показывают, что такой подход делает вас значительно более убедительным и заслуживающим доверия, придает убедительность вашим идеям[90]. А неправильная подача информации может саботировать лучшие идеи и намерения. Ни вы, ни ваш знакомый даже не поймете почему.