Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Когда я говорю о комфорте игроков, я не имею в виду их игру – я подразумеваю их разумы. Они должны понимать, что я все время пытаюсь сделать их и команду лучше. Комфорт обретается в доверии, которое формируется в отношениях. В конце концов, все обязаны уважать правила, и это оставляет лазейку для возможных дружеских отношений, даже если мое решение оставляет игрока на скамейке запасных. Как-то раз, когда я оставил игрока вне состава, он сказал мне: «Но мы ведь друзья».
«Да, конечно, мы друзья, – объяснял я, – и по этой причине ты можешь понять, почему не играешь: потому что мы друзья и я могу быть честен с тобой. С тобой должно обращаться так же, как с любым другим игроком».
Иногда президенты спрашивают у меня: когда я уже выстроил крепкие отношения с игроками, даю ли я им больше игрового времени, если они выдвигают такие требования? Я стараюсь изо всех сил избегать таких ситуаций, потому что это ударит по командной этике, но, может быть, – только может быть, – я бываю слишком терпелив с игроками, которые хорошо помогают команде и хранят мне верность.
Мне задавали такой вопрос о Серхио Рамосе, когда у него была серия неудачных матчей за «Мадрид», а он все равно играл. Мой ответ был довольно простым. Рамос был самым важным членом команды. Он был лидером, игроком с характером, самой сильной личностью. Разумеется, иногда он совершал ошибки, но я совершенно точно не ставил его в состав чаще, чем мог бы из-за хороших с ним отношений. Он играл, потому что был очень важен для команды. В таких ситуациях нужно смотреть на картину в целом. Мы терпели поражения, когда Рамос был травмирован. Мы ставили в состав более молодых футболистов, но они не стали адекватной заменой.
Когда зашла речь о перемене позиции, когда нужно было поставить его в полузащиту на время, чтобы помочь команде по ходу второго моего сезона, Рамос был обеспокоен, потому что для него игра там была чем-то новым, но он согласился и сделал так, как я просил, потому что доверял мне. Если бы я не выстроил с ним таких отношений, он мог бы засомневаться в необходимости играть в полузащите. В мой первый год работы в клубе я как-то раз выпустил его на правом фланге защиты, но тогда у нас еще не было таких отношений – он плохо меня знал. После игры он сказал мне: «Это был последний раз, когда я играл правого защитника». Но на следующий год все уже было иначе. Так что когда он неважно сыграл в том матче на новой, непривычной для себя позиции в полузащите, он был всего лишь одним из игроков команды, которая вся сыграла неважно, так зачем мне было как-то отдельно его выделять? Он делал то, что я просил его делать на благо команды, и защищать его за это – моя задача. Таков мой взгляд на взаимодействие с начальством – необходимо защищать игроков и управлять ожиданиями. Первое очень легко, это для меня естественно, а вот второе очень трудно.
В футболе, особенно в топ-клубах, ожиданиям всегда находится место, будь то выигрыш «La Décima», как это было у меня в «Мадриде», построение определенного стиля игры, как было в «Милане», или победа в отдельно взятом матче. Ожидания присутствуют всегда. Генеральный директор всегда держит меня в курсе относительно ожиданий сверху, а я всегда делаю все, что в моих силах, чтобы справляться с ними, дабы они не оказывали негативного эффекта на игроков.
Мой путь, как и во всех остальных вещах, состоит в том, чтобы постоянно выстраивать отношения, чтобы иметь взаимопонимание по рабочим вопросам со связующим с президентом звеном, генеральным директором, и иметь доверие и уверенность игроков. Я очень много вкладываю в построение отношений внутри клуба, при этом сохраняя прагматизм в плане понимания того, у кого здесь настоящая власть. Если президент решит, что им «управляют», это будет означать, что я провалил задачу по выстраиванию этих отношений.
Иерархия: «тихий» путь
• Управляйте ожиданиями сверху, чтобы защищать тех, кого вы ведете за собой, от «президентского шума».
• Никогда не бойтесь делегировать полномочия; нет ни одного человека, который был бы хорош сразу во всем.
• Не позволяйте создаться впечатлению, что вы «управляете» отношениями с теми, кто находится выше вас. Владельцы и президенты имеют большие эго; обращайтесь с этими эго с осторожностью.
• Не играйте в любимчиков – это бизнес.
• Самый быстрый и эффективный способ сделать владельца или совет директоров счастливыми – побеждать. Чтобы побеждать, вы должны выстроить и отладить наилучшие отношения со своими талантами. Настоящие отношения с советом директоров будут зиждиться на этой основе.
• Возьмите владельца в путешествие с собой. Помогите ему понять, что он тоже часть истории. Почаще общайтесь по ключевым вопросам, которые обеспечивают успех, и управляйте «шумом», который он может создать вокруг других аспектов работы.
Своими словами… Босс
Адриано Галлиани о Карло
Я работаю в «Милане» уже 30 лет. Я генеральный директор в клубе, и я был боссом Карло Анчелотти на протяжении 8 лет. Трудно объяснить роль и задачи CEO в большом футбольном клубе, но я вижу это так. CEO футбольной компании должен заниматься индустриализацией игры в футбол.
Как игра футбол существовал много лет, но если бы не пришел кто-то, кто занялся бы индустриализацией игры, футбол так и оставался бы игрой, в которую мальчишки играли бы на пляжах и полях. Начали с введения правил – офсайдов и тому подобного, а тренеры начали учить людей тому, как нужно правильно играть. Потом кто-то начал строить планы по превращению игры в серьезный бизнес. Футбол начинается с похода людей на стадион, а затем благодаря теледеньгам и спонсорским контрактам он становится многомиллионным феноменом – глобальной индустрией. Шеф футбольной компании, что он может? Он занимается индустриализацией игры для своей компании.
Футбольная индустрия схожа с американским кинобизнесом. Футбольный матч длится 90 минут, как и фильм, и он эксплуатируется в схожем ключе. Стадион – это кинотеатр; дальнейшее развитие происходит через телевидение и просмотры матчей людьми дома, точь-в-точь как в индустрии кино. Можно потратить много денег на производство плохих фильмов и матчей или потратить меньше денег и сделать успешный фильм или игру. Гарантий тут нет. Роли распределяются так же, как в кинофильмах: игроки это актеры, тренер – режиссер, а президент или генеральный директор – продюсеры. Карло был моим режиссером в «Милане».
Я познакомился с Карло в августе 1987 года. Клуб назначил нового тренера, Арриго Сакки, который прибыл в Милан месяцем ранее. В Италии тренер – тот, кто тренирует и определяет, в чем нуждается команда, а генеральный директор или президент решают, кого покупать, сколько платить, они ведут переговоры, потому что они те, кто дает деньги. Я понимаю, что в Англии эта роль отличается и менеджер там одновременно и тренер, и человек, занимающийся куплей-продажей игроков.
Что ж, давайте начнем с начала, потому что история у нас вышла симпатичная. Когда Сакки понадобился новый хавбек и он попросил Анчелотти, Сильвио Берлускони и я заволновались, потому что у Карло был ряд серьезных травм колена, но мы все равно решили попробовать побороться за него. Мы начали флирт с «Ромой», чей президент, Дино Виола, отказывался продавать нам игрока с открытием трансферного рынка, но в самый последний день сказал «да». Я помчался в Рим вечером предпоследнего дня, и, чтобы не дать прессе пронюхать о сделке до того, как мы сможем о ней официально сообщить, мы забронировали номер в отеле, где должны были провести встречу. Карло прибыл туда около 8 вечера, взял первый ключ от номера и поднялся наверх, а некоторое время спустя приехал я и попросил на ресепшене свой ключ. Сотрудник отеля озорно поглядел на меня, если вы понимаете, о чем я, и протянул мне ключ.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
