Книга Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство - Джеймс Шуровьески

1

Никто не уделял столько внимания улицам и тротуарам Нью-Йорка, как Вильям X. Уайт. В 1969 году Уайт, автор классической книги по социологии The Organization Man, получил грант на осуществление проекта, впоследствии названного Street Life Project ("Проект уличной жизни"), и затем на протяжении шестнадцати лет наблюдал за передвижением жителей Нью-Йорка по улицам этого города. Используя лишь видеокамеры и блокноты, Уайт и группа его помощников — молодых исследователей — сделали великолепную подборку материалов, которая стала основой для анализа повседневной жизни ньюйоркцев. Работа Уайта, которая легла в основу книги City ("Город"), полна захватывающих идей об архитектуре и урбанистическом дизайне, а также размышлений о том, как важно для города постоянно поддерживать высокую энергетику уличной жизни. Это еще и хвалебная песнь пешеходам. "Пешеход — существо социальное, — писал Уайт. — Но еще его можно считать транспортной единицей, при этом удивительно сложной и эффективной". Пешеходы, как заметил Уайт, способны даже на самых оживленных улицах передвигаться поразительно быстро, не сталкиваясь друг с другом. Что еще удивительнее — чем многочисленнее толпа, тем лучше у них это выходит. "Опытный пешеход, — отмечал Уайт, — перемещается слегка по диагонали, заглядывая через плечо впереди идущего человека. В таком положении у него максимальный выбор маршрутов, а человек, идущий впереди, служит своего рода системным интерфейсом".

Ньюйоркцы в совершенстве освоили "искусство избегания", подразумевающее периодическое легкое замедление ходьбы, чтобы не столкнуться со встречным пешеходом. В целом, пишет Уайт, "они ходят быстро и ловко. Они приотстают и обгоняют, одновременно атакуют и приспосабливаются. С помощью почти неразличимых жестов они подают друг другу сигналы о своих намерениях". В результате люди идут быстро, идут медленно, идут вприпрыжку, расходятся в разные стороны или "рисуют" траекторией своего передвижения узоры, согласуя их со встречными пешеходами, ускоряют и замедляют шаг, чтобы подстроиться к движению других. Это завораживающее и поразительно красивое зрелище".

То, что увидел Уайт (и о чем рассказал в своей книге нам), было изяществом скоординированной толпы, в которой множество мелких, едва уловимых изменений ширины, . темпа и направления шагов создают единый, относительно ровный и эффективно перемещающийся поток. Пешеходы постоянно предвосхищают поведение друг друга. Ни у кого из них нет четкой программы: куда, когда и как идти. Вместо этого они на основе точнейшего прогнозирования поведения окружающих ежесекундно осуществляют свой выбор. И, как правило, достигают успеха. Это своего рода коллективный талант в действии.

Однако это несколько иной талант, чем требующийся, при составлении таблицы результатов NFL или для работы поисковой системы Google. Задача, которую решает толпа прохожих, фундаментально отлична от проблемы типа "кто победит в матче между "Гигантами" и "Самцами" и с каким счетом?" Пешеходы прежде всего решают проблему координации, которая всегда присутствует в повседневной жизни. Когда выезжать на работу, чтобы не опоздать, но и не прибыть слишком рано? Где мы будем сегодня обедать? Как нам принять друзей? Как расположить сидения в метро? Все это — проблемы координации. К ним относятся и многие фундаментальные задачи, которые стоят перед любой экономической системой: как распределить трудовые ресурсы? Какой объем продукции производить? Как обеспечить качество производимых товаров и услуг? Проблема координации определяется тем фактом, что для ее решения человек должен принимать в расчет не только собственные суждения, но и мнения других людей, потому что действия каждого человека влияют на поведение окружающих и им обусловлены.

Очевидный способ координации поведения людей — через власть и принуждение. Хорошо скоординированы движения солдат на военном параде. То же можно сказать о действиях рабочих на конвейерной линии производства традиционного типа. Но в свободном обществе власть (включающая в себя законы или официальные правила) оказывает лишь ограниченное влияние на жизнь отдельных граждан, и, похоже, это вполне устраивает большинство наших современников. Это значит, что решения многих проблем координации должны не поступать "сверху", а формироваться "снизу". Лейтмотивом же каждого из этих решений может быть один и тот же вопрос: как люди, при отсутствии руководства, могут объединить свои действия в эффективную и упорядоченную систему?

На этот вопрос нет простого ответа, но это не означает, что он вовсе отсутствует. Действительно, проблемы координации не поддаются четким и ясным решениям, как многие другие, упомянутые выше. Хорошо, если найденные ответы можно назвать удовлетворительными, ведь об оптимальных трудно и помыслить. И эти ответы зачастую исходят от учреждений, общественных норм, истории, т.е. всего того, что формирует поведение толпы и ею же формируются. Когда речь заходит о проблемах координации, независимое принятие решений (т.е. принятие решений без учета мнений окружающих) бесполезно, поскольку намерения каждого человека зависят от его ожиданий в отношении окружающих и наоборот. Казалось бы, вероятность принятия группой мудрого решения должна быть крайне низкой. Поразительно, однако, то, что в большинстве случаев толпе удается принять правильное решение.

2

Рассмотрим для начала такую проблему. Вам нравится посещать некий местный бар, пользующийся популярностью. Проблема в том, что когда заведение переполнено, там не так уж уютно. Допустим, вы запланировали пойти туда в пятницу вечером. Но, с другой стороны, вы не хотите, чтобы бар оказался переполнен. Что делать? Чтобы ответить на этот вопрос, вам надо предположить, хотя бы в качестве аргумента, что все думают так же, как вы. Иными словами, в баре хорошо, когда там не так много народу, но плохо, когда там толчея. В результате, если все решат, что бар в пятницу вечером будет переполнен, туда пойдут немногие. Следовательно, бар будет полупустой, и все пришедшие хорошо проведут время. С другой стороны, если все подумают, что народу будет немного, туда пойдут все. (Эту проблему великолепно сформировал Йоги Берра, так отозвавшись об одном ночном клубе: "В этот бар больше никто не ходит — он слишком переполнен".) Фокус в том, чтобы добиться верного баланса, при котором каждую пятницу будет приходить достаточно (но не слишком много) людей.

Есть, конечно, простое решение этой проблемы: всего лишь назначить главного планировщика, наделенного большими полномочиями (своего рода обер-швейцара), который сообщал бы завсегдатаям, когда им лучше приходить в бар. Главный планировщик еженедельно издавал бы указ, запрещая приходить одним и разрешая это другим, таким образом обеспечивая оптимальное заполнение, но не переполнение бара. Хотя теоретически такое решение представляется разумным, на практике оно вряд ли осуществимо. Если такого рода центральное планирование было бы возможным, оно бы представляло собой слишком грубое ограничение свободы выбора. Люди посещают бар, когда у них возникает такое желание, даже если они подозревают, что именно сегодня там окажется не так уж уютно. В оптимальном решении данной проблемы должно учитываться, право человека самому выбирать способы времяпрепровождения, что означает: это решение должно базироваться на коллективном сочетании всех вариантов выбора каждого, посетителя бара.