войны, когда Дания была оккупирована нацистской Германией. Во время и после войны работы было мало, поэтому до начала проектирования Сиднейской оперы Утзон не успел сделать ничего выдающегося. Гери, напротив, провел начало своей карьеры в бурно развивающемся послевоенном Лос-Анджелесе, где он взялся за длинный список небольших, но все более амбициозных проектов. К тому времени, когда он взялся за строительство Гуггенхайма в Бильбао, у него было больше опыта, чем у большинства архитекторов в день их выхода на пенсию. Разрыв в опыте - или, скорее, каньон опыта -между двумя архитекторами является еще одной важной причиной того, что создание Сиднейского оперного театра потерпело фиаско, а Гуггенхайм Бильбао остается образцом для подражания.
Все мы знаем, что опыт очень ценен. При прочих равных условиях опытный плотник - лучший плотник, чем неопытный. Также очевидно, что при планировании и реализации крупных проектов следует по возможности максимально использовать опыт, нанимая, например, опытного плотника. Не стоит говорить об этом.
Но говорить об этом необходимо - громко и настойчиво, потому что, как мы увидим, большие проекты обычно не используют опыт по максимуму. На самом деле, опыт часто агрессивно маргинализируется. Это происходит, когда приоритет отдается другим соображениям. Один из них - политика. Амбиции быть первым, самым большим, самым высоким или каким-то другим - это еще одна причина.
Более того, мы не используем опыт по максимуму, потому что не понимаем, насколько глубокий опыт может обогатить суждения и улучшить планирование и руководство проектом. Аристотель говорил, что опыт - это "плод лет", и утверждал, что он является источником того, что он называл "phronesis" - "практической мудрости", которая позволяет нам видеть, что хорошо для людей, и воплощать это в жизнь, что Аристотель считал высшей "интеллектуальной добродетелью". Современная наука говорит о том, что он был совершенно прав.
Мы должны чаще пользоваться этим древним пониманием.
МАРГИНАЛЬНЫЙ ОПЫТ
В первой главе я рассказывал о том, как мой отец ворчал - как оказалось, вполне обоснованно - по поводу того, что датское правительство заключило контракт с неопытным подрядчиком на бурение подводного туннеля. Не случайно во главе компании стояли датчане. Политики повсюду знают, что заключение контрактов с отечественными компаниями - это хороший способ завести влиятельных друзей и заручиться поддержкой общественности, пообещав рабочие места, даже если отечественная компания не будет работать так же хорошо, как ее иностранный конкурент, потому что она менее опытна. Когда такое происходит - а происходит это регулярно, - ответственные лица ставят другие интересы выше достижения цели проекта. Как минимум, такой подход сомнителен с экономической точки зрения, а иногда он еще и сомнителен с этической точки зрения, а то и вовсе опасен. И выборные должностные лица далеко не одиноки в этом. Большие проекты связаны с большими деньгами и большими корыстными интересами. А поскольку "кто что получит" - это основа политики, то в каждом крупном проекте, будь то государственный или частный, присутствует политика.
Этот факт помогает объяснить, почему проект высокоскоростной железной дороги в Калифорнии оказался таким неудачным. В Соединенных Штатах нет настоящих высокоскоростных железных дорог, что говорит о том, как мало опыта у американских компаний в их строительстве. Когда Калифорния начала всерьез рассматривать этот тип железных дорог, иностранные компании с большим опытом - в частности, SNCF, Французская национальная железнодорожная компания, - открыли свои офисы в Калифорнии в надежде получить контракт с единственным подрядчиком или, по крайней мере, стать основным партнером в разработке проекта. Но штат решил не идти по этому пути. Вместо этого он нанял большое количество неопытных, в основном американских, подрядчиков и поручил надзор за ними менеджерам, которые также не имели или почти не имели опыта работы с высокоскоростными железными дорогами. Это ужасный способ управления проектом. Но он распространен, потому что это хорошая политика.
Канадский пример, пожалуй, еще более вопиющий. Когда канадское правительство решило приобрести два ледокола, оно не стало покупать их у производителей из других стран, имеющих больший опыт строительства ледоколов, решив вместо этого отдать контракты канадским компаниям. Такова национальная политика. Но вместо того, чтобы отдать контракты одной компании, чтобы она могла построить один корабль, перенять опыт и более эффективно поставить второй корабль, она отдала один контракт одной компании, а другой - другой. Разделение контрактов "не приведет к естественным улучшениям в обучении", - отмечается в докладе парламентского бюджетника Ива Жиру (Yves Giroux), в котором говорится, что сметная стоимость ледоколов выросла с 2,6 млрд канадских долларов до 7,25 млрд долларов. Так зачем же это делать? Одна компания находится в политически важном регионе в Квебеке, другая - в политически важном регионе в Британской Колумбии. Разделение контрактов означает двойную политическую выгоду - ценой опыта и миллиардов долларов.
БЫТЬ ПЕРВЫМ
Стремление быть первым в чем-то - еще один способ отодвинуть опыт на второй план. Я лично убедился в том, насколько неуместными могут быть эти амбиции два десятилетия назад. Датская судебная администрация - орган, управляющий городскими судами, региональными судами и верховным судом Дании, - рассматривала возможность создания двух новых крупных ИТ-систем, одна из которых должна была оцифровать все записи о недвижимости в стране, а другая - сделать администрацию судов полностью цифровой, включая все юридические документы. Я был членом совета директоров судов, принимавших решение. В то время я уже около десяти лет изучал большие проекты, и хотя я еще не изучал информационные технологии, этот план заставил меня понервничать. Мы не знали никого, кто мог бы осуществить нечто подобное тому, что мы планировали. И если мои исследования что-то и показали, так это то, что быть первым опасно. Поэтому я предложил, чтобы группа из Администрации суда посетила другие страны и провела расследование. Если мы обнаружим, что другие уже делали подобное, мы сможем у них поучиться. Если же нет, мы могли бы подождать.
Но все было не так. Команда должным образом отправилась в разные страны и отчиталась на заседании совета директоров. Делал ли кто-нибудь еще такое? "Нет!" - был взволнованный ответ. "Мы будем первыми в мире!" Я ошибочно полагал, что мои коллеги по совету директоров сочтут, что быть первыми - это весомый аргумент против продолжения. На самом деле они восприняли это как причину для того, чтобы идти вперед. Желание сделать то, что еще никогда не делалось, конечно, может вызывать восхищение. Но оно также может быть глубоко проблематичным.
Эти два дорогостоящих ИТ-проекта были санкционированы и быстро превратились в грандиозный фиаско. Сроки выполнения неоднократно переносились, а
