Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
Этот аргумент Саймона я прочитал с немалой долей скептицизма. Но больше всего я был удивлен, обнаружив, что он практически то же самое писал и в издании 1960 г.[34] В свое время редакция 1960 г. меня нисколько не удивила, я тогда полностью разделял мнение Саймона о грядущей революции в сфере управления. Что же поменялось с тех пор? Мое исследование рабочих процессов и процессов принятия решений на уровне высшего менеджмента открыло мне глаза, представив совершенно иную картину, но эта тема выходит за рамки данного обзора. Однако в этот период произошло еще два фундаментальных события, которые полностью изменили мои взгляды в этой области… Одно из них вывело на поверхность серьезную проблему, связанную с технологиями и анализом; второе дало возможное объяснение этой проблемы.
Поворотной точкой в нашем отношении к анализу оказался Вьетнам. Думаю, что буду не слишком оригинален, если скажу, что сигналом к окончанию нашего с анализом «медового месяца» для меня стало знакомство с книгой Дэвида Хэлберстама The Best and the Brightest[35]. Тесная связь анализа с менеджментом, начавшаяся на заводах благодаря усилиям Фредерика Тейлора и долгое время процветавшая в бизнесе, которая привела к широкому распространению исследований операций и достигла своей кульминации, когда Роберт Макнамара[36] применил предложения Ч. Хитча и Р. Маккина[37] к системе «планирование – программирование – бюджетирование», а также анализу затрат и результатов в политике, начала распадаться на рисовых полях Вьетнама. Подробнейшим образом рассказанная Хэлберстамом история показывает, что это была не обычная, рядовая неудача анализа, не та неудача, которую можно было бы оправдать «недостатками процесса реализации». Что-то было фундаментально не так с «формулировкой», т. е. в самом анализе. В данном случае «самые лучшие и самые умные» – не политики или бюрократы, а талантливейшие аналитики Америки, привлеченные из крупнейших центров либеральной интеллигенции, – применили современные методики анализа к процессу принятия непрограммируемых решений в Белом доме, и это привело к военным действиям, плохо обдуманным и в корне глубоко аморальным.
В чем же причина? Что было не так? Может, неспособность анализа учесть невербальные данные: выражение лиц вьетнамских крестьян, а не только точные сводки об убитых и раненых; огромную волю противника, а не только количество бомб, необходимых для уничтожения джунглей? «Когда [гражданские консультанты] сказали, что правительство Нго Дьема (президент Южного Вьетнама в 1955–1963 гг.) из-за кризиса буддизма начинает терять популярность среди крестьян, Макнамара спросил: "Ну хорошо, а какой процент крестьян уже отвернулся от этого правительства; какой процент оно пока удерживает и какой в данный момент теряет?" Он хотел знать факты, голые статистические данные, которые можно было бы прогнать через банк данных, его не интересовала вся эта поэтическая чепуха, о которой распространялись консультанты»[38].
Но способны ли точные факты отражать ценности?[39] Иными словами, возможно ли гармонично внедрить ценности в анализ, если такие показатели, как число убитых и количество уничтоженных акров джунглей, отлично поддаются количественной оценке, а ценность одной человеческой жизни определить невозможно?
Ценность обогащает факты, если они последовательно служат единому набору целей. Во Вьетнаме факты служили исключительно военным целям; гуманитарные цели, поддерживаемые только невербальными данными, из анализа полностью исключались. Такая же картина наблюдается и во многих корпорациях, когда достоверные, точные данные служат лишь экономическим целям – сокращению затрат, увеличению прибыли и доли рынка и т. д., – в то время как социальные цели – качество продукта, уровень удовлетворенности работников, охрана окружающей среды – брошены на произвол судьбы[40]. Это присуще и нашему обществу в целом: когда экономисты старательно калькулируют издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, а химикалии продолжают закачиваться в наш организм до тех пор, пока какой-нибудь ученый не докажет, что они нас убивают (точнее, представив очередные статистические данные о жертвах отравлений). Когда происходят такие вещи, анализ уже нельзя назвать моральным; этот подход приводит к тому, что даже люди, принимающие решения с самыми благими намерениями, делают категорически аморальный выбор. Вскоре после инцидента в заливе Кочинос[41] Честер Боулз написал об администрации Кеннеди:
Больше всего в отношении этой новой администрации меня беспокоит следующий вопрос: не лишена ли она природного чувства того, что правильно, а что нет?
В общественной жизни любой, кто знает о том, что правильно и что неправильно в морали как внутри своей страны, так и на международном уровне, в периоды тяжелых испытаний имеет огромное преимущество перед окружающими, поскольку реагирует однозначно и незамедлительно. При отсутствии стройной системы моральных убеждений или чувства, что такое хорошо, а что – плохо, человек практически полностью вынужден полагаться на свои умственные процессы: он складывает плюсы и минусы по каждому вопросу и приходит к тому или иному выводу. В нормальных условиях, если человек не устал или не разочарован, такой прагматичный подход вполне успешно приводит его к правильному решению.
Но меня очень беспокоят те выводы, к которым могут прийти индивиды, если они устали, обозлены, раздосадованы либо подвергаются сильному эмоциональному воздействию. Фиаско кубинцев наглядно демонстрирует, насколько сильно может сбиться с правильного пути даже такой умный человек с самыми благими намерениями, как Кеннеди, если у него отсутствуют четкие, твердые моральные принципы[42].
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
