– Могу ли я вмешаться? Я хотел бы попросить каждого из вас, кто считает эту встречу продуктивной, поднять руку.
Не поднял никто – даже те люди, которые рассказывали свои истории.
Эта группа людей собиралась, чтобы изменить систему, но все, что они делали, – это проводили дискуссии, которые никому не казались продуктивными. Им приходилось оставлять свои семьи ради того, чтобы прийти на собрание. Уверен, им было не так просто найти на это силы и время. Когда мы стараемся изменить структуру какой-либо банды ради социальных перемен, мы не можем позволить себе тратить энергию на непродуктивные собрания.
– Сэр, не могли бы вы рассказать мне, чего вы хотели от собравшихся? Какой ответ вы хотели получить, когда прочли им эту статью?
– Ну, я подумал, что это важно, что это интересно.
– Да, вы подумали, что это будет интересно, но вы говорите мне о своих мыслях. А я спрашиваю вас о том, что вы хотели получить от группы.
– Не знаю.
– Вот почему я считаю, что у нас было целых десять минут непродуктивного обсуждения. Всякий раз, когда мы привлекаем внимание группы, представляем ей что-либо, но не понимаем, чего хотим в ответ, вероятнее всего, у нас получится непродуктивное собрание. Ненасильственное общение показывает нам, насколько важно заканчивать речь четкой просьбой о том, чего бы вам хотелось в качестве ответной реакции, независимо от того, общаемся ли мы с целой группой или с одним человеком. Какова ваша просьба? Изложение своих проблем или мыслей без четко сформулированной просьбы, скорее всего, приведет к непродуктивной дискуссии.
Обязательно заканчивайте все, что говорите, при этом осознавая то, что вы хотите получить в ответ.
Вот как можно использовать ненасильственное общение для повышения продуктивности собраний.
Однажды я работал с другой группой из числа расовых меньшинств, которые хотели изменить структуру найма в одной из банд Сан-Франциско – в департаменте здравоохранения муниципального совета. Они считали практику приема на работу угнетающей, поскольку она дискриминировала определенную категорию людей. Им хотелось, чтобы я показал, как можно с помощью ненасильственного общения добиться от этой банды лучшего удовлетворения их потребностей.
На протяжении трех дней я показывал им сам процесс и то, как его можно использовать, а затем они должны были применить полученные знания и на следующий день рассказать мне, что из этого вышло. Они вернулись в расстроенных чувствах, и один из них сказал:
– Мы так и знали, что это не сработает. Эту систему невозможно изменить.
Я сказал им:
– Что ж, вижу, вы действительно разочарованы.
– Да-да.
– Расскажите мне, что же произошло, чтобы мы могли извлечь из этого урок.
Дело было так. Группа из шести человек вошла в кабинет администратора и, по их словам, начала применять ненасильственное общение. Они не диагностировали систему как угнетающую. Сначала они озвучили наблюдение того, что происходило в реальности. Они показали тот закон, который, по их мнению, был дискриминационным, потому что не допускал найма определенной категории людей.
Затем они выразили свои чувства: рассказали, как им было больно, ведь у них была потребность в работе и равенстве. Они были уверены, что смогут выполнять эту работу, поэтому им было еще больнее от того, что их не брали. Они обратились к администратору с четкой просьбой, объяснив свое видение улучшения процесса найма.
Выслушав их, я был очень доволен тем, как они применили свои навыки. Они использовали все то, чему научились на тренинге. Они четко дали знать, в чем состоят их потребности, ясно изложили просьбу и не использовали оскорбительных выражений. Я отметил:
– Мне очень нравится, как вы всё это выразили, но каков был его ответ?
И тогда кто-то из них сказал:
– Ну, он был очень милым. Он даже поблагодарил нас за то, что мы пришли. Он сказал, что демократия – это очень важно, что гражданам необходимо выражать свое мнение и они поощряют это в своей организации, но на данный момент наша просьба совершенно невыполнима. И еще он сказал, что ему очень жаль, но сейчас сделать это не представляется возможным.
Я спросил:
– И что вы сделали?
– Ну, мы ушли.
– Подождите минутку. А как насчет второй половины, о которой я вам говорил? Вы разглядели за этим его бюрократизмом сердце этого человека, поняли, что он чувствовал, каковы были его потребности? Что испытывал сам этот человек по отношению к тому, чего вы от него хотели?»
Старайтесь за бюрократией разглядеть сердце человека.
Один из них сказал:
– Мы знаем, что с ним происходило. Он хотел, чтобы мы поскорее ушли.
– Что ж, даже если это правда, что с ним происходило? Что он чувствовал? В чем были его потребности? Он ведь человек. Что чувствовал и в чем нуждался этот человек?
Они не удосужились разглядеть в нем человека, потому что он находился внутри структуры. И, будучи внутри структуры, он говорил на языке этой структуры, а не на человеческом языке. Он говорил на языке бюрократии. Как отмечает Уолтер Винк, у организаций, структур и правительств – своя духовность. И в своей среде эти люди общаются таким образом, чтобы эту духовность поддерживать.
Ненасильственное общение позволяет прорваться сквозь любую структуру и увидеть человека, находящегося внутри. Я понял, что недостаточно хорошо обучил этих людей, и мы продолжили практиковаться. Мы пробовали расслышать потребности, описанные бюрократическим языком, старались разглядеть человека и установить с ним связь, которая позволила бы нам работать вместе с этим человеком над социальными изменениями.
Потом они попросили еще об одной встрече с тем администратором. На следующем занятии они светились от счастья. Когда они смогли разглядеть то, что стояло за его сообщениями, они поняли, что он был напуган.
Работайте вместе так, чтобы удовлетворять потребности каждого.
Он действительно понимал их потребности; ему тоже не нравилось то, как закон дискриминировал определенные группы лиц; но у него была своя потребность – защитить себя.
