Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
В следующий раз, когда у вас появится нестерпимое желание обвинить руководство (или Марка Цукерберга) в попытке навязать вам какой-нибудь новый инструмент, технологию или задание, вспомните, что люди, которые просят нас перестроиться, часто делают это, потому что отвечают за тренды, которые им тоже были навязаны. Чтобы взглянуть правде в глаза и предпринять необходимые действия, им тоже требуется мужество. Иначе станет слишком поздно.
Когда лидеры пытаются понять и спланировать верную реакцию на изменения, которые сильнее их самих, им меньше всего требуется отношение типа «Что вы делаете со мной?»
При изучении менталитета жертвы, с проявлением которого мы с коллегами сталкиваемся на каждом шагу, нам удалось заметить одну любопытную закономерность. Как правило, наемные работники яростно настаивают на том, что руководство совершает ошибку. Что любые предложенные изменения станут для компании роковыми.
Но позднее, когда мы просили назвать альтернативные решения, в большинстве случаев сотрудники предлагали сохранить статус-кво. У них не было никакой хорошо продуманной тактики. Собственно говоря, большинство из них просто игнорировало перемены, которые руководство старалось произвести. Другими словами, не пытаясь понять картину в целом, они сразу переключались в режим неприятия.
Менталитет жертвы позволяет отсрочить неизбежное, но не поможет вечно избегать нововведений. Чем раньше вы осознаете, что изображаете страдальца, тем быстрее сможете подойти к реалиям с позиции зрелого, ответственного человека.
Как бы поступил новый CEO?
Легендарный основатель Intel Энди Гроув обычно задает этот вопрос в самые острые стратегические периоды. В книге «Выживают только параноики» он рассказывает, как эта маленькая хитрость помогает ему посмотреть на проблему свежим взглядом, совершенно не беспокоясь о принципах. Она позволяет взглянуть фактам в лицо, без каких-либо личных предубеждений.
Уловка Гроува может пригодиться тогда, когда нам предлагают внедрить новый инструмент или систему, когда мы инициируем переустройство или даже когда собираемся произвести изменения в личной жизни.
Если вы руководитель, поставьте своих подчиненных на место CEO. Позвольте им взглянуть в лицо тем же обстоятельствам, с которыми столкнулись вы, и самостоятельно сделать выводы. Можно лишь поражаться тому, что при этом происходит. Вместо того чтобы заставлять работников пассивно воспринимать решения, спущенные сверху, вы предлагаете им присоединиться к вам в процессе анализа суровых реалий. Многие инициативы терпят крах лишь потому, что лидеры не совершают этого шага, тем самым предоставляя работникам отличный повод противиться переменам. С другой стороны, усаживая работников на водительское кресло, вы предлагаете им самостоятельно оценить обстановку и сделать собственные выводы.
Что же касается тех из вас, кто инициирует перемены, кто свободно устремляется навстречу будущему… Постарайтесь представить, какой совет вы сами дали бы желающим получить аналогичные результаты. Сделайте вид, что у вас нет никаких эмоциональных затруднений. Оценив сложность проблемы, стоящей перед вами, вы сможете четко увидеть направление дальнейшего развития. У вас появится ощущение безотлагательности, вы поймете, почему изменения так необходимы.
Меня всегда поражает, как небольшое лукавство создает потрясающее понимание ситуации, хотя раньше его не существовало…
Или понимание было? Неужели только прием такого рода способен привести к озарениям? Полагаю, что нет. Во многих случаях люди если и не осознают, то подсознательно понимают, что реконструкцию произвести необходимо. Главное достоинство названного приема в том, что он открывает людям новую перспективу и помогает прочувствовать крайнюю значимость изменения. Он показывает коллективу, что руководство уважает точку зрения сотрудников. Он позволяет каждому почувствовать себя хозяином ситуации и поступить так, как поступают зрелые, опытные специалисты.
Лояльны или зависимы?
Лия, заведующая отделением крупного банка, сопротивлялась необходимости адаптироваться к использованию цифровых технологий. Она просто не чувствовала, что ее клиенты испытывали потребность в этом инструменте. В конце концов, клиентов устраивала тактика банка. Если бы им был нужен именно интернет-банкинг, они уже давно бы ушли в другой.
Однако реально: клиенты были лояльными или зависимыми?
Ответить на этот вопрос Лие, менеджеру банка, было сложно потому, что состав клиентов ее отделения годами оставался прежним. Без сомнения, люди хотели получать услуги, которые предлагал банк. Иначе почему возвращались?
Но если бы Лия была руководителем нового типа?
Она смогла бы увидеть, что нежелание банка предоставить клиентам возможность попробовать интернет-банкинг вынуждало людей пользоваться инструментами, которые все быстрее устаревали. Почему это произошло? Потому что Лия и ее коллеги боялись обнаружить, что способны допустить ошибку.
Если бы сотрудники отделения Лии позволили клиентам сделать выбор между цифровой и традиционной технологиями, они бы выяснили, чего на самом деле хотят заказчики, и смогли бы обеспечить их дальнейшую лояльность.
Когда Лия представила себя на месте CEO, на нее снизошло потрясающее прозрение. Она никогда не считала, что ее действия приводили к нежелательным последствиям. Занятая ею позиция неприятия нововведений заставляла ее воспринимать клиентов как данность. Собственными действиями Лия формировала у них зависимость, которая неминуемо должна была бы вызвать возмущение. Лишь после того как ей предложили поставить себя на место руководителя и посмотреть на ситуацию со стороны, она смогла оценить обстановку объективно.
Поставьте себя на место нового CEO
А теперь пришла пора вам поставить себя на место нового CEO. Когда вы окажетесь в этой роли, не забудьте представить, что вы изучаете широкую перспективу как бы сквозь комплект цветных стекол и оцениваете ее по следующим четырем критериям: операционная эффективность, актуальность для клиентов, операционная актуальность и рыночная актуальность. Оценивая себя по каждому критерию, задавайте себе вопросы: какое значение эти тенденции имеют для эффективности в настоящее время? И как они повлияют на продуктивность в будущем?
♦ Жалобы клиентов. Насколько велик разрыв между желаемыми и реальными результатами? Ключевым показателем могут послужить жалобы клиентов. (Если вы собираетесь заняться преобразованием собственной личности, рассмотрите мнения ваших родственников или друзей о привычке, которую вы хотите сформировать или бросить.)
♦ Потребительские тенденции. Чего ваши клиенты хотят сейчас и чего они захотят в будущем? Правильная оценка этих тенденций поможет вам сохранить их релевантность, то есть значимость.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
