Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
На наш взгляд, недоставало лишь рекомендаций для жизни и работы в новых условиях, и мы нашли время, сели и разработали их. Всего нами было составлено тринадцать фундаментальных принципов ROWE. Идея списка возникла благодаря нашим групповым занятиям с участниками программы, поэтому он задумывался как универсальный ориентир для сотрудников всех должностных уровней. Во-первых, мы должны были сформулировать основные понятия ROWE, чтобы нам было что предложить людям, кроме слов «можете делать, что хотите и когда хотите, лишь бы работа выполнялась». Во-вторых, мы хотели, чтобы у сотрудников имелся набор рекомендаций, к которым они могли бы обращаться при столкновении с трудностями в период адаптивных изменений. В процессе превращения системы ROWE в реальность людям еще не раз придется испытывать растерянность и беспомощность – надеемся, в таких случаях они всегда смогут заглянуть в наш список фундаментальных принципов. В-третьих, и это самое важное, мы хотели встряхнуть людей.
Как уже не раз говорилось, когда вы избавляетесь от устаревших представлений о работе, то пустующее место нужно заполнить новыми установками. Для этого вам потребуется новая культура. Чтобы это воплотить в жизнь, каждому человеку следует пройти через «миграционный процесс», который уже не будет иметь никакого отношения к обучающему процессу. Нельзя рассадить сотрудников в зале заседаний, раздать им инструкции и ожидать, что ROWE будет воспринята, изучена и реализована за восемь часов тренинга. Вместо этого координаторы по программе ROWE должны придерживаться содержания нашей книги и рассказать: как время обретает странную власть над нами; как всем нам приходится трудиться в непродуктивных условиях; как нас одолевают замшелые убеждения; как нас всех обдают потоками мути; как сделать, чтобы мы начали руководствоваться не критерием времени, а принципами результатов своей работы. И после этого мы отпускаем людей в большой мир, где они смогут воплощать в жизнь идеи ROWE.
Мы сознательно, не идя ни на какие компромиссы, сформулировали тринадцать фундаментальных принципов в довольно резкой форме – было важно донести до сознания людей, что реализация системы ROWE потребует от них радикального переосмысления работы. Мы хотели, чтобы принципы получились смелыми и сразу завладели вниманием людей, чтобы после первого занятия, посвященного ROWE (назовем его «встряска»), сотрудники почувствовали, как новые идеи овладевают их мыслями и чувствами. Таким образом, когда мы излагали свою концепцию, то одновременно разворачивали весь перечень нужных рекомендаций, поскольку, прежде чем разъяснять и обсуждать смысл каждого принципа, посчитали нужным ознакомить людей с общим представлением о них. Для этого нами был придуман небольшой мысленный эксперимент: мы попросили людей представить, какой стала бы их жизнь при условии, что перечисленные ниже утверждения справедливы.
1. Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени – их собственного, всей компании и, конечно, клиента.
2. Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами.
3. Каждый день воспринимается как субботний.
4. Все имеют право на неограниченное время отдыха – при условии, что работа выполняется.
5. Работа – это то, что мы делаем, а не место, где мы присутствуем.
6. Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним.
7. Никто не ведет разговоров о количестве отработанных часов.
8. Посещение любого заседания – дело добровольное.
9. Совершенно нормально, утром в среду сходить в магазин за продуктами, днем во вторник – сбегать в кино, в четверг после обеда – прилечь отдохнуть.
10. Графиков работы больше не существует.
11. Никто не мучается угрызениями совести, не перетруждается и не находится в состоянии стресса.
12. Авралы отменяются.
13. Никто не осуждает вас за то, как вы тратите свое время.
Мы заранее знали, что именно из нашего перечня вызовет переполох среди сотрудников. Конечно, не первый пункт. Не растрачивать впустую время персонала и клиентов – требование законное, разумное и полезное. Но вот пункт восьмой: добровольное посещение совещаний – сама мысль об этом способна внести полную сумятицу в умы многих. Что произойдет, если мы возьмем и откажемся от дурацкого совещания? Разве мы заранее не знаем, что почти все собрания – напрасная трата времени? Неужели мы можем себе позволить не ходить на них? И на что тогда будет похожа наша жизнь?
Если предложенные рекомендации вызвали возмущение даже у рядовых сотрудников, то нетрудно представить, как была встречена наша первая попытка изложить их высшему руководству и управляющим рангом ниже.
Чтобы запустить механизм перемен, было крайне необходимо привлечь заинтересованное внимание руководителей компании. Мы с самого начала программы стремились вселить в них дух здорового оптимизма и заручиться их поддержкой, несмотря на то что инициатива на самом деле всегда исходила снизу, да и нам было понятно: только участие всего коллектива – до самого последнего работника – могло стать единственным залогом успеха ROWE.
Желанная встреча с руководителями состоялась перед началом «миграционного процесса». Мы изложили идеи и соображения, в которые уже давно были посвящены участники программы, однако управляющим высшего звена мы представили их в несколько ином ракурсе – ведь грядущие изменения будут значить для высшего руководства совсем не то, что для рядовых сотрудников или отдельных команд. При первом же знакомстве с фундаментальными принципами, как и следовало ожидать, среди руководящих работников нашлись люди, почувствовавшие себя крайне неуютно. Отказ от графика работы – еще куда ни шло, но свободное посещение собраний! Ведь бывают совещания, обязательные для всех, разве не так?
И все-таки первой реакцией руководителей было стремление продолжить обсуждение. Одно из них стало переломным моментом для ROWE, так как после него управляющие категорично заявили Джоди, что от фундаментальных принципов надо отказаться. Ни в коем случае нельзя показывать их рядовым сотрудникам. Мы слишком далеко зашли.
В дальнейшем мы снова собирались и бесконечно спорили о том, надо ли переделывать не понравившиеся начальству формулировки; однако всякий раз, когда мы были уже готовы смягчить или вычеркнуть какую-либо фразу, понимали, что тем самым подвергаем опасности идею в целом. Стоит отказаться от принципа добровольного посещения совещаний – и сотрудников, как и прежде, будут оценивать по их поведению на работе. Если переписать пункт восьмой и объявить, что мы сохраняем собрания обязательными для всех, то наша рабочая среда остается всего лишь ориентированной на результат и уже никогда не будет исключительно результативной.
На следующей встрече мы снова отстаивали свою точку зрения и, заняв твердую позицию, призывали руководство компании прислушаться к нашим доводам. Когда сотрудники присутствуют на заседании только из-за высокой должности председательствующего или потому что оно объявлено «обязательным», то вряд ли это свидетельствует о пользе дела. О какой производительности труда может идти речь, если необходимость присутствовать на собраниях раздражает людей? Зачем сгонять их в зал заседаний и заставлять выслушивать нескончаемые доклады? Нельзя ли найти более современный способ распространения информации? Мы посоветовали своим оппонентам задуматься над собственным поведением. Всегда ли они сами присутствуют на заседаниях, именуемых «обязательными»? Не ищут ли удобных объяснений, отговариваясь, например, знанием вопроса: что, мол, они уже в курсе того, о чем пойдет речь на сегодняшнем совещании?
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
