Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
• Первопроходцы – направления бизнеса или продукты, которые представляют собой инновацию ценности. У них нет клиентов, а есть поклонники. Первопроходцы предлагают беспрецедентную ценность, которая проводит новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», они готовы к устойчивому прибыльному росту. Их стратегия позволяет оторваться от конкурентов. Именно эти направления и продукты служат ключом к обновлению вашего портфеля.
• Колонисты находятся на другом конце спектра. Это направления бизнеса или продукты, которые предлагают имитацию ценности. Колонисты конкурируют, постепенно внося изменения в существующий продукт или его цену. Стратегия колонистов согласуется со стратегией остальных участников отрасли. Если отрасль не является развивающейся или прибыльной, перспективы дальнейшего роста колонистов незначительны или отсутствуют.
• Переселенцы находятся где-то посередине. Они обеспечивают ценность выше обычного уровня и даже могут быть лучшими в своей категории, но эта ценность не инновационна.
На рис. 5.1 изображен пример карты «первопроходец – переселенец – колонист», заполненной компанией, производящей бытовую технику. Каждый из кругов на этой карте символизирует отдельное направление бизнеса или продукт – для удобства будем называть их предложениями. Размер круга отражает величину выручки, поступающей от реализации соответствующего предложения. Расположение кругов на карте и их размер позволяет увидеть, какие из предложений готовы к росту, какие обречены на спад и что стоит на кону: чем больше круг, тем больше поставлено на карту.
Рисунок 5.1
Карта «первопроходец – переселенец – колонист» компании – производителя бытовой техники
В этом случае бросается в глаза, что компания стратегически уязвима, поскольку живет за счет своих прошлых успехов. Возможно, сейчас она получает прибыль благодаря значительной доле рынка, которая приходится на несколько ее подразделений. Но глобально в компании преобладают бизнесы-колонисты, а значит, она разыгрывает старые стратегические шаги и не разрабатывает новые, способные обеспечить ее средствами к существованию в будущем. Компании – создатели голубых океанов – состоят из первопроходцев, которые закладывают основу для будущего роста.
Если изобразить на карте «первопроходец – переселенец – колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть аналогичную картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше. Почему? Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов – Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.
Microsoft в этом не одинока. Когда мы предлагаем компаниям нарисовать карту своего бизнес-портфеля, в большинстве случаев результат напоминает карту, изображенную на рис. 5.1. А как насчет вас? Если бы вы составили карту предложений своей компании, как бы она выглядела с точки зрения инновации ценности? Вы создаете направления своего бизнеса, ориентируясь на рост в соответствии со стратегией голубого океана? Или нет?
Анализ бизнес-портфеля предложений компании с позиции уровня инновации ценности важен по двум причинам. Во-первых, он позволяет увидеть, что находится за пределами текущих показателей эффективности, определить, насколько уязвимо ваше положение с точки зрения стратегии и надо ли предпринимать какие-то действия. Во-вторых, если у вас есть представление о портфеле предложений, сформированных на основе ценности и инноваций (показателей, которые определяют поведение потребителей), это означает, что вы готовы определить масштаб своей инициативы. Мы используем слово «готовы», поскольку даже если в вашем портфеле преобладают колонисты (как у компании – производителя бытовой техники, о которой шла речь выше), последнее, что вам нужно, – это приступать к реализации корпоративной инициативы, ориентированной на изменение всех этих предложений. Это слишком большой масштаб. Одновременное внедрение слишком большого объема изменений ослабит доверие сотрудников (к вам и к процессу) и, скорее всего, истощит их силы.
Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.
Как составить карту «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК)
Теперь давайте нарисуем карту вашей компании. Определив масштаб инициативы, вы сможете понять, как ваш бизнес-портфель выглядит с точки зрения инновации ценности, увидеть, насколько вашей компании необходимы перемены, и наметить путь к голубому океану. Ниже перечислены действия, которые вам предстоит предпринять.
Определить ключевые направления или продукты в бизнес-портфеле
Определите ключевые направления бизнеса или продукты в бизнес-портфеле и выберите сотрудников, которые будут участвовать в процессе. В команду должны входить как минимум руководители всех структурных подразделений. Скорее всего, выбранные вами руководители выразят желание пригласить в команду одного или двух своих ключевых специалистов. Это хорошая идея, поскольку руководители будут чувствовать себя увереннее и, когда придет время переносить предложение на карту, смогут сопоставить свое мнение с мнением других представителей подразделения.
Определить, какие предложения относятся к числу первопроходцев, переселенцев и колонистов
Предоставьте каждому руководителю возможность определить первопроходцев, переселенцев и колонистов так, как мы сделали это выше. Четко объясните им, что основная цель – выявить, какую позицию занимает их предложение в контексте ценности и инноваций, а не рыночной доли или привлекательности. Немаловажно напомнить участникам процесса, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения потребителей. Другими словами, необходимо определить, к какой категории (первопроходцев, переселенцев или колонистов) потребители отнесли бы ваше предложение.
Зачастую руководители ошибочно относят то или иное бизнес-предложение к категории первопроходцев на том основании, что это самое инновационное предложение компании. Если попросить этих руководителей объяснить, как их предложение обеспечивает качественный скачок ценности для потребителей по сравнению с представленными на рынке альтернативами, становится очевидно, что с точки зрения потребителей оно практически ничем не отличается от других предложений и его следует отобразить на карте как колониста. Подобная близорукость свойственна компаниям, слишком сфокусированным на внутренних процессах.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
