В теории вероятностей считается, что если событие имеет вероятность ≥ 0,9, то это событие считается практически достоверным.
Расчеты по определению вероятностей проводятся на компьютере автоматически, и единственной исходной информацией для этого являются значения tmin и tmax выполнения каждой работы.
ВАЖНО!
При расчете вероятностей лицо, принимающее решение, может сталкиваться с некоторыми ситуациями принятия решений, например:
Ситуация 1. В результате расчетов оказалось, что Р (Ткр≤Тд) ≥ Р0. Здесь никакого решения принимать не нужно.
Ситуация 2. В результате расчетов оказалось, что Р (Ткр≤Тд) < Р0. Здесь нужно принять решение для того, чтобы Р (Ткр≤Тд) ≥ Р0.
В этом случае возможны варианты решения:
– уменьшить М (Ткр) за счет выделения ресурсов из резерва;
– уменьшить М (Ткр) за счет распараллеливания работ, лежащих на критическом пути, что потребует ресурсов;
– уменьшить М (Ткр) за счет «перекачки» ресурсов с работ, не лежащих на критическом пути, на работы, лежащие на критическом пути;
– уменьшить D (Tкр) за счет увеличения потребления или перераспределения ресурсов, т. е. уменьшения неопределенности сроков выполнения работ
Традиционные решения в управлении выполнением программы (проекта) в директивный срок, проблемы, связанные с неопределенностью (например, законами Мерфи и Паркинсона) и одновременной работой сотрудников над несколькими заданиями, состоят в следующем: включение в оценку времени рисков и фокусирование администрирования на запланированных датах начала и окончания работ.
ВАЖНО!
Закон Мэрфи[28] в искусстве управления рисками. Искусство выявления рисков начинается с того, что нужно изначально настроиться на критический подход к вопросу. Поскольку мы пытаемся выявить потенциальные проблемы еще до того, как они заявят о себе в полный голос, следует с самого начала настроиться на то, что «все неприятности, которые могут случиться с нами, случатся наверняка». Впоследствии, когда мы разработаем надежные стратегии управления рисками, мы вновь сумеем вернуть себе утраченное на какое-то время чувство оптимизма. Существует, однако, большая разница между критическим анализом предстоящего проекта для выявления рисков и элементарной беззаботностью. Именно руководитель проекта должен настроить всех участников проекта на серьезный лад
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области планирования потребления ресурсов, рассматриваются: увеличение интенсивности работ, замена исполнителя, материальное стимулирование, привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков.
В случае отклонения от сетевого графика также применяется материальное стимулирование: введение системы бонусов, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение аккордной оплаты труда и т. д.
Основные мероприятия в части планирования времени выполнения включают: изменение сроков завершения работ, смещение вех проекта, увеличение общего срока завершения проекта.
Изменение сроков завершения работ реализуется так: переброска ресурсов внутри проекта и смещение вех. Переброска ресурсов внутри проекта подразумевает изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.
Смещение вех (назначение для нее новой даты) используется тогда, когда по объективным причинам сотрудники не могут закончить работу в намеченный срок. При этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, и директивное время проекта не увеличивается. Следует отметить, что работы ведутся в штатном режиме, перераспределения ресурсов не происходит, но страдает имидж компании и возможны существенные экономические санкции (потери дохода).
Эти решения приводят к необходимости пересмотра сетевой модели, что может приводить к изменению критического пути.
Степень детализации сетевого графика определяется уровнем руководителя.
Календарный план. Можно «жонглировать» работами в пределах их свободного резерва времени с учетом «деловитости» исполнителя каждой работы (кроме работ критического пути – у них нет резерва времени на выполнение).
Стратегия лица, принимающего решения при календарном планировании:
● прижать работы влево,
● прижать работы вправо,
