Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Выводы Уцци и Спиро помогают объяснить феномен в лабораториях Данбара, когда более разнообразные по составу команды генерировали больше творческих идей и научных открытий. Если бы все ученые работали над одним экспериментом и имели одинаковый опыт, им бы приходили в голову одинаковые потенциальные объяснения. Однако в лабораториях, где проходят разные эксперименты и работают люди из разных отраслей, знания из каждого прошлого опыта идут на пользу всем. Когда у ученых возникали препятствия или появлялись странные результаты, именно коллеги с другим опытом подсказывали лучшие потенциальные решения. (Стоит отметить, что, поскольку в случае Данбара это были именно микробиологические лаборатории, слишком большого разнообразия в группах быть не могло). В случае с «грязнулями» Эдисона происходило то же самое. Эдисон не просто нанимал друзей из телеграфной отрасли. Он пригласил разных инженеров, механиков и ученых. Он создал целую сеть из имевших различный опыт и образование специалистов, которые могли составить неоднородные команды. Кроме того, они не просто работали всем коллективом над одной-единственной задачей. У них было много проектов одновременно, и команды формировались для каждой задачи по мере необходимости, а когда проект завершался, они расходились, чтобы сосредоточиться на другом деле. В отряде «грязнуль» Эдисона было достигнуто оптимальное соотношение между свежим взглядом и старым опытом.
Взятые вместе, находки Данбара, а также Уцци и Спиро подразумевают идею, противоположную мифу об одиноком творце: креативность — командный спорт. И команды действуют лучше всего, когда в них наблюдается здоровая смесь уже существовавших и новых связей — общего опыта и абсолютно новых взглядов. Команды, члены которых в курсе многих творческих идей и владеют эффективными способами ими поделиться, лучше всего подходят для создания инноваций. Если наиболее креативные команды представляют собой комбинацию бывалых специалистов и новых лиц, тогда самые творческие компании, возможно, должны быть самодостаточными «сетями тесного мира». Если организация сможет трансформировать себя в «сеть тесного мира» с надлежащим составом сотрудников для создания команд по мере необходимости, то правильное соотношение числа опытных работников и новичков позволит командам эффективно взаимодействовать и компания сможет повысить вероятность долговременных творческих успехов.
Где же смогут процветать такие творческие сети и где смогут сложиться такие безупречно сбалансированные команды? На ум приходят определенные города — Нью-Йорк, Сан-Франциско, Париж. Мало кто в этом контексте вспомнит о городе Ньютон, что в штате Массачусетс. Однако именно там малоизвестные еще партнеры основали фирму Continuum, чтобы заниматься дизайном и инновациями. В итоге эта компания оказала огромное влияние на такие разные сферы, как потребительские товары, финансовые услуги, спортивное снаряжение, устройство розничных магазинов и даже медицинские приборы [102]. С момента основания в 1983 г. Continuum выросла из небольшой мастерской в организацию с двумя сотнями сотрудников и офисами в городах по всему миру, в частности в Лос-Анджелесе, Сеуле, Шанхае и Милане. Меньше чем за 30 лет Continuum получила более 200 наград за дизайн, включая около 80 Международных наград за мастерство в области дизайна (International Design Excellence Award). На ее счету — создание принципиально новых медицинских инструментов, новаторских моделей банковского обслуживания, промышленных роботов, а также кроссовки Reebok Pump и даже линия Swiffer (модели Dry, Wet Jet и Duster).
Клиенты в основном обращаются в Continuum, чтобы компания помогла им в создании или усовершенствовании какой-либо продукции, услуги либо практики их применения, но такие запросы предполагают самые разные уровни работы над проектом. Некоторым клиентам необходимы информация и стартовые концепции, другим требуются подробные исследования, которые приведут к созданию важной стратегии, третьим нужно содействие в решении технических проблем, возникших в работе над дизайном, а четвертым необходимо изобрести сложный медицинский прибор или даже новую бизнес-модель. Часто клиенты обращаются в Continuum с одной проблемой, а уходят с другой. Это потому, что разные точки зрения, высказанные сотрудниками фирмы, позволяют сделать шаг назад и шире посмотреть на нужды клиентов. «Когда мы только открылись, мы часто начинали проекты с так называемой нулевой фазы, — рассказывает основатель фирмы Джанфранко Заккаи [103]. — На нулевой фазе мы отходили на шаг назад от того, что нас просили разработать, и пытались понять, в каком контексте используется продукт, нуждающийся в инновации. Концепция нулевой фазы выросла в стратегию, которая сейчас представляет собой фундаментальную часть нашего бизнеса».
Чтобы производить инновации в таких объемах, Заккаи собрал команду из разнообразных специалистов, включая традиционных дизайнеров, инженеров, психологов, художников, менеджеров со степенью МВА и этнографов. «Идея состояла в том, что дизайн и инновации, которыми мы занимаемся, представляют собой континуум, где сочетаются разные взаимодействующие друг с другом дисциплины и по максимуму используются узкие знания, которые могут оказаться у клиентов, наряду с широкими знаниями, которые можем предоставить мы», — говорит Заккаи. Сотрудники с разными навыками и опытом собираются в группы для работы над проектами клиентов — и порой занимаются несколькими одновременно. Continuum сознательно старается привлечь клиентов из разных отраслей, чтобы перед дизайнерами вставали разные задачи из области дизайна и бизнеса и чтобы стало возможным «перекрестное опыление» идей из разных отраслей, разного опыта и культур. Чрезвычайно важный компонент этого набора — мнение пользователей, которое собирают не в фокус-группах, а скорее обращаясь к жизни обычных людей с помощью этнографических исследований.
Инновационная модель швабры с тряпкой Swiffer Wet Jet, которую производит Procter & Gamble, появилась после того, как P&G обратилась в Continuum с просьбой создать новые возможности для бизнеса, связанные со средствами для мытья полов — возможно, новым приспособлением. Сотрудники Continuum долго исследовали, как люди моют полы в обычной жизни, и осознали, что многие тратят на очистку половой тряпки почти столько же времени, сколько на основную задачу, и что грязная тряпка просто размазывает грязь по полу, делая уборку бессмысленной. Компании надо было разработать товар, который ускорит процесс и сделает его, прямо говоря, чище. Отсюда появилась новая цель — не просто более чистый пол, но более чистый и быстрый способ его помыть. Взяв это за основу, команда дизайнеров разработала новое приспособление: упрощенно, это палка с влажной тряпкой, которую выбрасывают, как только она загрязниться. Это и есть более быстрый или даже хитроумный способ сделать пол чистым.
В командах Continuum во время совместной работы делятся различными мнениями и взглядами на проблему. Иногда возникают споры. Но при этом, в отличие от ситуации во многих других организациях, «выигрывает» не мнение одного человека, а результат, достигнутый благодаря знаниям и умениям всех присутствующих. В процессе этого объединения взглядов сохраняется одна общая цель — создать то, что произведет впечатление на конечного пользователя и одновременно будет экономически привлекательным для компании-заказчика. Разработчики из Continuum считают, что их опыт и знание пользователя в сочетании с возможностями клиента способны вылиться в инновационный проект, который станет настоящим благом для мира. Их хаотичное взаимодействие может показаться бесконтрольным обменом репликами, но результатом такого процесса становятся настоящие прорывы.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
