Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
● человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;
● человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево»;
● человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;
● человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?
● он нарабатывает основу для собственного бизнеса; он учится у вас, и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».
Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:
● человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею в высоком темпе денно и нощно;
● энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.
Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.
Если среднерыночная зарплата, например, программистов, упала, что делать – снижать зарплату своим до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»?
Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.
Фирма Ш пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, и не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.
Нужно ли держаться за хороших людей?
На заводе Ч достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится директор или сляжет с инфарктом. Кому это надо?
Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема, и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – целей, ожидаемых результатов.
Задача трансформируется в ряд подзадач:
● Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?
● Как освободить его от чужого для него кресла?
● Кого и как туда подобрать?
Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.
Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?).
Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).
Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник – на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долларов в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.
Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.
Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.
Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. «Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.
Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители – нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)?
Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.
Сегментация
Писательский вес по машинам
Они выясняли в беседе.
Гений – на Зиме длинном,
Просто талант – на Победе.
А кто не сумел достичь
В искусстве особых успехов,
Покупает машину Москвич
Или ходит пешком. Как Чехов.
С.Маршак Сегментация, с которой, собственно, и начинается маркетинг, – это жертва количества ради выигрыша. Выигрыша в качестве, результативности, в чем-то еще. Если я люблю баскетболисток и гимнасток, а баскетболистки меня в упор не видят (в силу невысокого моего роста), я могу либо встать на табуретку, чтобы привлечь к себе их внимание, либо все-таки сконцентрироваться на гимнастках. Невозможно любить и ублажать всех, сил не хватит. Надо иметь мужество, чтобы от кого-то отказаться (сэкономив его и свое время и здоровье).
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
