• обсудить конкретный вопрос и принять решение.
Каждому типу совещаний присущи свои ошибки. Вот самые распространенные.
Игры в демократию
Директор предприятия собрал сотрудников, чтобы сообщить им свое решение: производство переводится на новую технологию. Он уже все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, более того – закупил необходимое оборудование и материалы. Осталось только объявить, с какого числа начнется модернизация, и распределить функции, кто чем будет заниматься и за что отвечать. Но совещание директор начинает такими словами: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» А дальше события начинают развиваться по совершенно неожиданному для него сценарию.
Вместо того чтобы думать, как лучше смонтировать новую технологическую линию, подчиненные бросаются обсуждать плюсы и минусы его предложения, высказывать свое мнение, возражать, предлагать собственные варианты и т. д. Директор не просто изумлен – он вне себя: что здесь обсуждать, когда он все уже тысячу раз продумал и взвесил? Но теперь он только и может сказать: «Да, конечно, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем…» С каким настроем сотрудники уйдут с совещания? «Сырое решение, вряд ли из этого что-то путное выйдет. Надо было сначала обсудить, а уж потом все это затевать…»
Директор сам поставил себя в трудное положение. В чем его главная ошибка?
Вспомним фразу, с которой он начал: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании – это пусковой механизм, именно они определяют тему, настрой, «задают направление». Сотрудники относятся к словам руководителя серьезно, принимают предложение «обсудить» за чистую монету – и начинают высказываться. Они и не подозревают, что его цель была другой: всего лишь объявить им свое решение – четко продуманное, выстраданное – и распределить роли. Но тогда зачем он сам предложил обсуждение?
Есть такой управленческий миф: сотрудники будут верить и, не жалея сил, воплощать в жизнь только то решение, которое родилось общими усилиями в жарких спорах и дискуссиях. Следуя этому мифу, наш руководитель хотел представить дело так, чтобы люди приняли его решение за свое, «подписались под ним». И тогда он будет уверен – они все выполнят.
Но такие «игры в демократию» часто только размывают суть вопроса, сбивают сотрудников с толку и расхолаживают. Им куда важнее четкость, определенность и основательность. Поэтому все претензии директору надо предъявлять в первую очередь себе.
Тайные цели
Руководитель крупного холдинга хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. На совещании присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам – он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка.
Почти все совещание эти двое выясняли между собой отношения, а остальные с интересом наблюдали «чья возьмет». Понятно, что никакого «управленческого продукта» в результате не получилось. «Ну вот и поработай с ними!» – развел руками руководитель.
Почему и это совещание было сорвано? Снова вспомним вводную фразу: руководитель употребил эмоционально заряженные слова – «проблемы» и «разобраться» – и тем самым вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт.
Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженными, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как к ним относится руководитель и что их ждет. О проблемах в регионах никто и не вспомнил.
Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему вы не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала в ответ: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как сотрудники видят ситуацию, как относятся друг к другу. Я знаю об их конфликте, но хотел посмотреть, способны ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?»
