Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Опираясь на подобные наблюдения, многие стараются придерживаться правила – ни в коем случае не смешивать деловое и личное.
Как провозгласил на корпоративной вечеринке один бизнесмен: «Выпьем за наших друзей и коллег, и пусть они никогда друг с другом не встретятся!» Дошло до того, что в некоторых фирмах неформальные отношения коллег официально не поощряются – если между работниками начинают складываться слишком доверительные отношения, руководство старается этому всячески воспрепятствовать «в интересах дела».
И, как выясняется, совершает большую ошибку!
В наши дни уже общепризнано, что наибольшего успеха добиваются не те компании, где работниками манипулируют древним методом кнута и пряника, а те, в которые сотрудники привносят свою личную заинтересованность, увлеченность и креативность. Такие сотрудники оказываются намного более продуктивными, чем подневольные наемные исполнители. Их сегодня принято называть «вовлеченными» (engaged), причем степень этой вовлеченности психологи даже научились приблизительно измерять.
Недавно Институтом Гэллапа (США) был проведен широкомасштабный опрос, охвативший свыше 5 миллионов американских предпринимателей и служащих старше 35 лет. Исследователей интересовало, в чем состоит та самая вовлеченность, которая обеспечивает наивысшие деловые успехи. Многие результаты опроса оказались вполне предсказуемыми и даже банальными. Однако в том, что касается личных отношений, результат оказался неожиданным.
По данным исследования, лишь трое из десяти опрошенных признали, что имеют на работе не просто хороших знакомых, но настоящих друзей. Причем свыше половины этих людей и оказались теми самими вовлеченными работниками, составляющими движущую силу любой фирмы.
Те же семь из десяти, кто заявил об отсутствии друзей на работе, демонстрировали вовлеченность лишь в 8 % случаев.
Таким образом, выяснилось, что наличие неформальных, дружеских отношений в кругу коллег является одним из важнейших факторов, позволяющих работнику вырваться из круга исполнительской рутины и подневольной лояльности и достичь настоящих высот профессионализма.
Пожалуй, настало время пересмотреть рокфеллеровский афоризм. Разумеется, безответственное панибратство – помеха любому серьезному делу. Но если речь идет о подлинных дружеских отношениях, то они позитивно сказываются на всем, в том числе и на деле.
Выпьем за успех!
Склонные к выпивке сотрудники приносят компании в среднем на 10–14 % больше прибыли, чем убежденные трезвенники. Таковы результаты исследования, проведенного экономистами Калифорнийского университета в Сан-Хосе.
В основе странного феномена, по мнению ученых, – резкий рост социальной эффективности пьющих сотрудников. Представляя собой открытую для всех, но принципиально закрытую для трезвенников «касту», своеобразный «клуб по интересам», они получают возможность гораздо быстрее налаживать контакты, имеют более широкий круг общения, в том числе и профессионального. К тому же контакты в этой среде лишены внешней формализации (хотя и имеют свои ритуальные черты).
Совместное распитие спиртного позволяет быстро решить многие вопросы. Трезвенникам в этом случае необходимы сети, банки данных, время и средства для завязывания отношений. Все это выливается в большие, чем у пьяниц, затраты.
Спиртное помогает в работе с клиентами, в общении с коллегами. Алкогольная раскрепощенность способствует взаимопониманию (или по крайней мере его видимости), что помогает сотрудникам лучше вникнуть в суть бизнеса, улучшить собственные социальные навыки.
Осмысление данного «открытия» может привести к переоценке популярной сегодня политики, препятствующей именно публичному – но не индивидуальному – потреблению алкоголя.
Перемещение выпивки в частную жизнь вместо пьянства с коллегами и партнерами «убивает» основную полезную функцию алкоголя. Неожиданным для экономистов из Калифорнии результатом стала половая дифференциация «производственных пьяниц». Для мужчин-пьяниц показатель роста удельной нормы прибыли по сравнению с трезвенниками составил 10 %, а для женщин – целых 14 %.
Результаты данного исследования вызывают сильные подозрения: не было ли оно спонсировано производителями и дистрибьюторами спиртных напитков?
Но, так или иначе, любители выпить получили сильный аргумент против традиционных упреков в свой адрес.
В единстве – наша слабость?
Специалисты по менеджменту сформулировали множество полезных рекомендаций относительно того, как создание командного духа способствует эффективности работы. Недостаток всех подобных рекомендаций в том, что, будучи поняты слишком буквально (а значит – односторонне), они рискуют привести к противоположному результату. Ибо у любой медали есть оборотная сторона. В области управления персоналом следует не просто использовать пожелания, которые кажутся здравыми и бесспорными, но и учитывать их возможные издержки.
Психологам давно известно парадоксальное явление, получившее название эффекта Рингельмана.
Первые опыты, в которых был выявлен этот эффект, относятся к 1927 году. Тогда в ходе экспериментов с поднятием тяжестей в группах разной величины было обнаружено, что по мере увеличения количества участников происходит постепенное снижение средних индивидуальных вкладов в итоги групповой работы.
Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100 %, то двое «в четыре руки» преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93 % от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85 %, а в группе из восьми человек – только 49 %.
Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10 %.
Разбираясь с загадками этого феномена, ученые вынуждены были поставить вопрос: «Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?» Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов.
Предоставленный сам себе человек вынужден отвечать на вопрос: «Если не я, то кто?» В группе ответ видится простой: «А товарищи на что?» Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняется закону экономии энергии: «Что недоделал я, восполнят другие».
Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
