Продумайте разные варианты развития событий и ищите пути взаимодействия с другими руководителями.
Быть слишком близко к начальнику всегда рискованно, потому что ситуация может измениться в одно мгновение – от дружеской поддержки до холодного избегания. Как подчеркивает Лиз Кизлик[53], «если вы будете слишком близко аффилированы со своим начальником, другие руководители могут посчитать, что вас не нужно включать в межфункциональные большие проекты. Таким образом, определенные возможности профессионального развития будут перед вами закрыты».
Когда вы решите уйти из-под плотной опеки шефа – не факт, что он будет к этому готов. Многие руководители неохотно отпускают «поводок» для своих фаворитов. Важно понимать, что этот процесс может занять достаточно долгое время. Действуйте продуманно, уверенно и непременно с дружеским посылом. При должном желании у вас всегда есть возможность показать шефу, что вы цените его особое отношение, но в то же время стремитесь развиваться вместе с командой.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
«Берегите свою независимость»
Иван был хорошим финансовым директором, даже, можно сказать, в чем-то талантливым. Он прекрасно разбирался в тонкостях финансовых схем работы производства, умел вникнуть в особенности и постоянно меняющиеся запросы отдела продаж, даже свободно говорил по-английски, хотя это и не было обязательным требованием к его должности. А еще Иван был, по его собственным словам, способным коммуникатором, точнее говоря, ему нравилось налаживать связи между людьми, списку контактов в его телефонной книжке мог бы позавидовать опытный хедхантер.
Кстати, забыл вам рассказать, предприятие производило, скажем так, снековую продукцию (батончики и орешки), в то время компания была серьезным игроком на федеральном рынке и уверенно занимала второе место по уровню продаж и доле на полках сетевых магазинов.
Однако вернемся к Ивану. Ко всем своим несомненным достоинствам финансового директора он обладал одним качеством – как бы корректнее выразиться? – в общем, он очень любил и считал своим долгом крепко «дружить» с генеральным директором. С одной стороны, в этом нет ничего плохого, но с другой стороны, как директор по персоналу я часто замечал перекосы в преференциях в сторону его финансового департамента: то генеральный директор именно этому департаменту выпишет особую премию по итогам квартала, то без консультации с другими руководителями согласует эксклюзивный мини-корпоратив. Ко мне уже стали обращаться за советом руководители других подразделений: что, мол, у нас за расслоение по функциональному признаку наметилось на предприятии? Я, в свою очередь, при всем желании не мог «достучаться» до генерального директора и обратить его внимание на явные перекосы с «раздачей пряников». Однако скоро сказка сказывается, а сделки по слияниям и поглощениям на растущем рынке происходят еще быстрее… Вскоре выяснилось, что нашим предприятием всерьез заинтересовалась одна мультинациональная компания – лидер в нашем сегменте продуктов. И дело быстро пошло к подготовке сделки по покупке предприятия.
Сделка прошла на удивление быстро, и многие представители стороны покупателя отмечали уровень профессиональной эрудиции Ивана и его прекрасное умение расположить к себе собеседников. На следующий день после официального объявления о заключении сделки сторона покупателя, то есть новые хозяева, объявили нам, что по условиям контракта на предприятие будет назначен новый генеральный директор. Справедливости ради нужно сказать, что эта новость не явилась для нас шоковой, поскольку прежний директор был человеком прошлого владельца, или, выражаясь юридическим языком, бенефициара предприятия. Но вот о других кадровых перестановках речь пока не шла.
По правде говоря, каждый из нас, функциональных руководителей компании, хотел остаться на предприятии, поскольку мы автоматически становились сотрудниками крупнейшей мультинациональной компании со всеми вытекающими отсюда последствиями, а это и стабильный доход, и возможность развития уже в рамках ряда стран, да и вообще прекрасная строка в резюме, чего уж скрывать. Иван, финансовый директор, конечно, не был здесь исключением.
Так вот, Ивану, единственному из всех функциональных руководителей, не было предложено остаться. Несмотря на его выдающуюся профессиональную эрудицию и свободное знание английского… Причина, спросите вы? Именно то, что он предпочел в определенный момент слишком сблизиться с генеральным директором и практически стал его правой рукой и левым глазом, не позволило новым хозяевам предприятия предложить ему работу с новым генеральным директором. Заметьте, только ему одному! Никто из функциональных руководителей, включая директора по безопасности и главного технолога – это ключевые для нашего предприятия должности, – не покинул своего поста. Только он один, самый близкий «друг» генерального директора.
В чем мораль, спросите вы меня. Она, пожалуй, заключена в названии этой главы – действительно, не стоит жертвовать своей независимостью даже из самых чистых и светлых побуждений, поскольку может случиться, что именно она, ваша независимость, и станет решающим фактором для следующего карьерного шага.
P. S. Далее Иван в течение трех лет сменил еще двух работодателей. И, насколько мне известно, с новыми генеральными директорами он уже не особенно сближался…
Если шеф не вникает
Отлично, когда шеф вам доверяет. Но порой руководители дают подчиненным столько свободы действий, что кажется, будто им самим не интересен результат. Или того хуже: вам приходится «включать» вашего руководителя в работу над проектами, от которых он самоустранился. Как же построить работу с шефом, слишком отдалившимся от текущих дел? А если он упирается, возможно ли получить то, что вам нужно, другими средствами или через других людей?
Иметь безучастного к работе шефа – весьма неприятное дело. Он не знает деталей проектов, не следит за процессом. Вы даже порой думаете: чем он занимается весь день? Такие руководители, как правило, не дают указаний, от них нельзя добиться обратной связи о своей работе и уж тем более они не будут выбивать необходимые для проекта ресурсы. Несомненно, подчиненным нужна определенная степень автономности и свободы, но в данном случае это похоже на полное безразличие, что напрямую может повлиять на производительность всего подразделения и на вас в частности. В принципе, ваш начальник может быть хорошим человеком и квалифицированным специалистом, но по каким-то причинам у него просто не получается эффективно управлять вверенным коллективом. Какой бы ни была причина такого поведения, вам не обязательно с ним безропотно мириться. Вот несколько тактик того, как можно с этим справиться.
Начать с себя
Прежде всего спросите себя, почему шеф не поддерживает вас в должном объеме. Это относится только к вам лично или ко всему отделу? Когда люди постоянно не получают того, на что рассчитывают, это провоцирует в них циничное, высокомерное и отстраненное поведение. Все эти эмоции сложно скрыть, даже если вы ничего и не говорите вслух.
