Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
В работе с первыми вы готовитесь к расставанию и сокращаете свое к ним внимание, тогда как со вторыми поступаете наоборот: отдаете все, что у вас есть, и при этом ставите все более сложные задачи, ведете к все более амбициозным вершинам и достижениям.
Пример из бизнеса. В нашей компании открытая и доброжелательная корпоративная культура, в которой много поддержки и позитивного отношения. Неудивительно, что молодой руководитель стремился соответствовать этому образу в работе с коллегами. У него уже был негативный опыт, когда из-за недостаточной управленческой квалификации ему пришлось расстаться со своим сотрудником с эмоциями, далекими от позитивных.
В этот раз он хотел быть лучшим руководителем. Он терпеливо объяснял своему коллеге, каких действий от того ожидают, старался быть внимательным и входить в положение. При этом сам сотрудник пытался переложить часть своих обязанностей на другого коллегу, который теперь тянул лямку за двоих, поскольку не хотел ни с кем ссориться. Когда же молодой руководитель отказывался закрывать глаза на несправедливость ситуации, изворотливый сотрудник умудрялся повернуть ее так, чтобы выглядеть жертвой необъективного и излишне требовательного руководителя.
Борьба за сотрудника продолжалась почти два года при абсолютно потребительском подходе с его стороны. В итоге, потратив огромное количество времени и сил, руководитель принял решение уволить подчиненного. Предсказуемо, что тот был до глубины души оскорблен очередной несправедливостью. Несмотря на затраченные титанические усилия, ни одна из сторон не получила удовлетворения от совместной работы.
В данном примере я сознательно привожу историю, закончившуюся условной неудачей, чтобы показать сложность и неоднозначность работы с людьми. Чтобы подчеркнуть важность установления баланса при первой же возможности.
Я не случайно назвал этот пример «условной неудачей». Все для того, чтобы сказать вам о кладбище. Да, у каждого руководителя есть свое кладбище. К сожалению. Когда я о нем рассказываю на обучении молодым руководителям, некоторые отвечают, что не допустят ни одного захоронения. Руководитель из только что описанного примера столько терпел, потому что хотел избежать создания своего управленческого погоста. К моему великому сожалению, задача эта нереальна, и каждый руководитель обречен на ошибки. К этому нужно относиться философски зрело. Без ошибок не стать профессионалом.
Другое дело, что размер кладбища у каждого свой. У кого-то это маленький пятачок, а кто-то расширяет его так, что не видно ни конца, ни края.
Эта книга даст вам идеи и решения того, как сделать свое управленческое кладбище самым маленьким и аккуратным. Как избежать ложных предположений, нарушающих баланс не только компании, но и многомиллионной страны. Как сделать свою Власть настолько сильной, чтобы обеспечить благополучную жизнь для максимально возможного количества людей.
Основные идеи Главы 4
1. Баланс — фундаментальный механизм нашего мироздания. Обладая способностью видеть его и управлять им, человек приобретает неограниченную Власть.
2. Основная обязанность руководителя — следить за балансом, а в случае его нарушения предпринимать все необходимое для скорейшего восстановления.
3. Нарушение равновесия всегда влияет на снижение КПД системы, создавая дополнительную нагрузку и увеличивая нецелевой расход энергии.
4. Руководитель балансирует с помощью двух управленческих инструментов: Канонов и Творчества.
5. Три способа борьбы с дисбалансом (Уроки такелажника): вернуть объект в прежнее состояние, сбросить объект за борт, уравновесить.
6. «Вернуть объект»: самый неэкологичный способ решения проблемы потери баланса. Соответствует низкой управленческой квалификации руководителя.
7. «Сбросить за борт»: характеризуется средним уровнем экологичности и таким же уровнем профессионализма руководителя.
8. «Уравновесить»: самый сложный и самый экологичный управленческий метод. Требует от руководителя наивысшей степени профессионализма и развитых личных качеств.
9. Лучший способ застраховаться от потери ценного сотрудника из-за ошибочного прогноза или, наоборот, от траты времени на случайного — это придерживаться принципа: «Я борюсь за тебя до тех пор, пока ты борешься за меня».
10. Потенциал бизнеса равен потенциалу работающих в нем людей.
Часть 2. Модель власти. Как это работает
Глава 5. Сильная Власть
«Разделяй и властвуй» — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — еще лучше.
Иоганн Вольфганг фон Гете Вчера наконец закончилась, по крайней мере на календаре, длинная холодная зима и наступило первое марта. В этом году оно выпало на воскресенье. В последнее время стало заметно светлей, и люди на улицах выглядели как будто добрее, щурясь на солнце, которое изредка прорывалось из-за нависающих над столицей серых туч. Скоро пройдут сутки, как он не выходил из своего кабинета, не обедал и не звал к себе никого с докладом, что было очень необычно. Несмотря на нарастающую тревогу, никто не решался нарушить правило, запрещающее входить к нему без вызова.
Время пронзительно тянулось. Тишину нарушал лишь механизм настенных часов, отрезающих от дня секунду за секундой. Ближе к полуночи, решившись, дежурный с опаской зашел внутрь. Предлогом послужила доставленная несколько часов назад срочная корреспонденция. В столовой дежурный обнаружил его беспомощно лежащим на холодном полу в нижнем белье. Его перенесли на диван и сообщили о произошедшем самым близким, чтобы они приняли решение, что делать дальше. Четверка близких вместо обычных получаса прибыла спустя два часа. Послушав тяжелое дыхание больного, похожее на храп, один из приехавших заявил: оснований для беспокойства нет, потому что хозяин просто спит. На возражения дежурного последовало резкое: «Вы его не тревожьте и нас не беспокойте».
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
