Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
– Так что же я могу сделать, чтобы заставить их поверить в него? – спросила генеральный директор.
– Это легко, – объяснял я. – Просто расскажите им зачем.
Наконец генеральный директор поняла, что ей необходимо было сделать.
На следующий день моего тренинга с менеджерами среднего звена появилась генеральный директор и начала все с короткой презентации.
– Доброе утро, – произнесла она. – Джоко сказал мне, что у всех вас есть некоторые вопросы насчет нового компенсационного плана. Что вам не нравится?
После нескольких мгновений молчания один из старших менеджеров наконец набрался смелости, чтобы заговорить.
– Не устраивает сокращение зарплаты нашей команды по продажам, – сказал он. – Из-за этого некоторые из них могут уйти в другое место, а это может навредить нам в долгосрочной перспективе.
Генеральный директор улыбнулась. Она объяснила детали стратегии, лежащей в основе плана: увеличение объема, сокращение накладных расходов, более широкий охват существующих счетов при работе с более высокопродуктивными продавцами. Менеджеры быстро увидели связь и поняли преимущества данного плана.
– У кого-нибудь есть вопросы? – закончила генеральный директор. Никто не произнес ни слова. – Серьезно. Кто-то хочет что-нибудь спросить? Не бойтесь спрашивать. Очевидно, что я не дала вам это понять. И, к сожалению, никто из вас не спросил! – ткнула она пальцем.
– Нет, думаю, теперь мы все поняли, – ответил один из менеджеров.
– Как думаете, вы сможете объяснить план своим продавцам так, чтобы и они его поняли? – спросила генеральный директор.
– Смогу, – ответил менеджер. – Но я все еще думаю, что некоторые из слабых производителей будут недовольны.
– Уверена, что некоторые будут недовольны, – ответила генеральный директор. – Как я сказала, это часть нашей стратегии. Те, на которых я хочу, чтобы вы сосредоточились, – это крупные производители, и те, которые, по вашему мнению, имеют потенциал стать крупными производителями. Я уже делала это раньше, так что мы добьемся результата. У кого-нибудь есть еще какие-то вопросы?
Все в комнате, теперь раскованные после откровенного разговора с генеральным директором, расслабились и вступили в какую-то светскую беседу, прежде чем генеральный директор направилась по своим делам. Тренинг продолжился.
– Что вы думаете? – спросил я их.
– Это именно то, что нам нужно, – сказал один менеджер.
– Теперь я все понял, – подметил другой.
– Жаль, что мы не знали этого с самого начала, – подтвердил третий менеджер.
– Позвольте мне задать вам другой вопрос: кто виноват в том, что генеральный директор не объяснила вам план более детально? – спросил я. Менеджеры в комнате замолчали. Они знали ответ и кивнули, признавая тему, которую я подробно осветил ранее. – Правильно, – ответил я. – Вы! Вот в чем заключается экстремальная ответственность. Если вы не понимаете или не верите в решения, исходящие от вашего лидера, вам следует задавать вопросы, пока не поймете, как и зачем эти решения были приняты. Незнание причины не позволяет вам поверить в миссию. Если вы руководитель – это сигнал к неудаче, и это неприемлемо. Как лидер вы должны поверить.
– Но ведь начальница должна была объяснить нам его, верно? – спросил менеджер.
– Безусловно. Я объяснил это ей, и, конечно, она пришла сюда и сделала это. Но она не умеет читать мысли. Генеральный директор не может предугадать, что вы не поймете или во что не поверите. Она не идеальна; никто из нас не идеален. Время от времени что-то будет ускользать от вашего внимания. Такое случается. Когда я руководил «морскими котиками», я совершал всевозможные ошибки. Часто, как лидер, давал слабину. И бойцы не держали на меня зла, а я не думал, что они посягают на мою «лидерскую территорию». Напротив, поблагодарил бы их за то, что они меня прикрывают. Лидерство – это не один человек, ведущий команду. Это группа руководителей, работающих вместе, вверх и вниз по цепочке командования, которые ведут за собой. Если вы сами по себе, мне все равно, насколько вы хороши, но вы не сможете с этим справиться.
– То есть мы подвели начальницу, когда не задавали вопросов и не связались с ней? – спросил один из более спокойных менеджеров в конце комнаты.
– Да, это так, – подтвердил я. – Люди говорят о лидерстве, требующем мужества. Это как раз одна из тех ситуаций. Требуется мужество, чтобы прийти в офис генерального директора, постучаться в дверь и объяснить, что вы не понимаете стратегии, стоящей за ее решением. Вы можете чувствовать себя глупо. Но вы будете чувствовать себя гораздо хуже, пытаясь объяснить своей команде миссию или стратегию, которую вы не понимаете или в которую не верите. И, как отметили, вы подводите начальницу, потому что она никогда не узнает, что ее руководство не распространяется должным образом среди сотрудников. Если вы не задаете вопросов, чтобы понять и поверить в миссию, то теряете как лидер и терпите неудачу в своей команде. Поэтому, если вы когда-нибудь получите задание, руководство или миссию, в которую не верите, не сидите сложа руки и не соглашайтесь. Спрашивайте, пока не поймете зачем, чтобы вы могли поверить в то, что делаете, и могли передать информацию по цепочке своей команде с уверенностью в том, что они смогут выполнить данную миссию. Вот что такое лидерство.
«Морские котики» оперативного отряда «Громила» занимают возвышенность на юге Рамади. Командир взвода «Чарли» и ведущий снайпер Крис Кайл наблюдают за дымом от 120-мм пушки танка «Абрамс» команды «Бульдог» компании Bravo Company (B/1-37) на расстоянии. Солдаты команды «Бульдог», исключительный боевой отряд, неизменно храбро преодолевают дороги врагов, усеянные самодельными взрывными устройствами, чтобы выстрелить из своих танков M1A2 «Абрамс» в поддержку «морских котиков» взвода «Чарли». Мужественные усилия «Бульдога» сохранили жизни бойцов SEAL и систематически выбивали боевиков из самых опасных районов Рамади. «Морские котики» и солдаты образовали нерушимую связь, которая сохраняется по сей день.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 4
Контроль Эго
Джоко Виллинк
Лагерь Коррехидор, Рамади, Ирак: добро пожаловать в Рамади
Над головой проносились вражеские трассирующие снаряды, когда я мчался вверх по лестнице на крышу третьего этажа здания нашего тактического оперативного центра (ТОЦ). Наш лагерь подвергся нападению. У меня даже не было времени застегнуть бронежилет. Когда началась стрельба, я схватил шлем и винтовку, перекинул через плечо свое снаряжение и направился на крышу. «Морские котики» прибывали дюжинами, некоторые в шортах и футболках под бронежилетами, но в шлемах и с оружием наготове.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
