Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Я мало что уже делаю руками, больше занимаясь стратегией управления. Моя задача – сохранять горизонтальность структуры, в которой каждый несет ответственность; оградить сотрудников от ненужной головной боли и дать им максимум возможностей для сотворения чуда.
Самый главный в команде – человек, работающий непосредственно руками. Например, специалист по контекстной рекламе. Вся наша структура должна работать на него, мы все должны обеспечивать его понятными задачами, технологиями, чтобы он максимально эффективно выполнял работу, а бизнес рос.»
Глава 10
Покупать нельзя. Разрабатывать
Отдельная головная боль – разработка. Начну с истории, казалось бы, не имеющей отношения к производству софта.
В России принято заключать договора аренды недвижимости в валютных ценах. Когда доллар вырос с 35 до 70 рублей, мы стали размышлять о том, как сэкономить на расходах, привязанных к валютному курсу.
В кризис на рынке появляются выгодные предложения, но переезды – это всегда потеря времени и денег, поэтому компании стараются договориться с арендодателями, и те обычно идут навстречу.
В нашем случае арендодателем выступала Лаборатория Касперского. Они сами поначалу снимали 30 тысяч квадратных метров бизнес-центра «Олимпия Парк», принадлежавшего О1 Properties Бориса Минца, а в 2013 году выкупили все три здания. Соответственно, мы, как и другие арендаторы (Tele2, BMW), стали платить Евгению Касперскому.
Менеджеры обратились к администрации с просьбой пересмотреть цены, но не получили ответа. В подобных случаях я пытаюсь решать вопрос на уровне собственников.
В январе 2015 года я пришел к Касперскому.
– Женя, меня коллеги к тебе послали. Смотри какая ситуация. Мы сейчас должны платить тебе за аренду вдвое больше, чем год назад. На момент заключения договора доллар был 27 рублей, сейчас – 70.
– Так…
– У нас ставка 1000 долларов за метр. Слушай, это очень дорого. Давай разрулим по справедливости. Я не прошу оставить в рублях ту же цену, но знаю, сейчас собственники дают скидку в 30 процентов. В «Москва-Сити» пересчитывают аренду по курсу 50 рублей за доллар…
– Олег, ты понимаешь, что хочешь сейчас залезть в мой кошелек?
– Женя, я тебя сначала хотел просить о 40 процентах, но дай хотя бы 20.
– Я не могу, Олег. Ты сейчас залезаешь в мой карман.
В конце я попросил о символической скидке в 5 процентов. Женя снова отказал.
Я вернулся к менеджерам с пустыми руками, дико раздраженный и разочарованный. Считал всегда, что люди моего поколения целостно, по-пацански относятся к решению вопросов. Для человека, который выжил в 90-х – «выжил» здесь ключевое слово – и построил бизнес, странно вести себя по-другому. Я думал, мы одной крови, как в сказке про Маугли, но вышло не так.
В конце концов, казалось, мы дружили, Евгений наряду с Ричардом Брэнсоном написал теплый отзыв для задней обложки моей первой книги: «В названии «Я такой как все» даже не скрывается, а, я бы сказал, вопиет во весь голос Ложь с Заглавной буквы. Ну какой же Олег Юрьевич, образца 1967 года, беспартийный, да, да, да и так далее – «такой как все»? Ну что вы! «Такие как все» не мотаются на Камчатку, чтобы прыгать с вертолетов и кататься на лыжах по местным вулканам… Автор, безусловно, выделяется на общем фоне как своей непростой судьбой, так и гипертрофированной работоспособностью, яркой харизмой, экстравертностью и отсутствием каких бы то ни было ментально-болевых ограничителей. Он не такой как все. Не верьте!»
Даже 5 процентов скидки на аренду не дал мне Евгений Касперский, когда я пришел к нему в январе 2015 года.
При этом Лаборатория Касперского только выиграла от роста доллара: основные затраты у нее в рублях, а доходы от продажи антивирусного софта – в валюте. Сказал бы по-человечески: «Олег, не могу скинуть, но понимаю, что тебе надо принести результат», и дал бы символические 5 процентов. Я бы расстроился, но понял, а так… даже вспоминать не хочется. С тех пор с Касперским не общаюсь.
Нервы надо беречь. Чтобы больше с подобным не сталкиваться, мы начали искать офис в собственность. Тем более, скоро, после знаменитого Совета в Суздале поняли, что придется раздувать штат для новых проектов.
К осени нам приглянулся новый офис в 400 метрах от старого – в бизнес-центре «Водный». Метр стоил 2000 долларов, всего вдвое выше арендной цены в «Олимпии Парк». Другими словами, офис полностью окупался экономией на аренде за два года.
Правда, и тут случилась нервотрепка. Когда решили взять три этажа (8000 квадратных метров), я сказал Оливеру:
– Давай сразу шесть, пока есть возможность взять по той же цене.
– Олег, зачем? В «Олимпии Парк» хватало одного этажа. Здесь и так будет три.
– Оливер, цена хорошая. Мы сейчас на дне кризиса. Дешевле не будет. Надо брать.
– Нет. Это дорого и столько метров нам не нужно.
– Что значит не нужно? Уже сейчас по планам три этажа почти заполнены.
Разговор этот состоялся в декабре 2015 года. Я его с трудом убедил только на один дополнительный этаж. В августе мы переехали, и увидели, что три этажа уже забиты полностью, а четвертый – еще не ремонтировался, но уже распланирован под новые задачи.
В 2015 году мы запустили ипотечную платформу, онлайн-эквайринг и первичную версию Тинькофф Бизнес. На 2016 год планировали запуск брокерских услуг и ускоренное развитие всех сервисов.
Оливер побежал вести переговоры про пятый и шестой этажи, а старая цена, естественно, ушла. В итоге пришлось взять еще два этажа по более высокой цене.
Меня, конечно, тревожит, что мы так быстро расширяемся, но в России приходится разрабатывать новые сервисы самостоятельно.
У нас нет технологической базы для партнерств и сложно покупать компании. У основателей, как правило, завышенные ожидания, особенно когда речь заходит об интересе «миллиардера Тинькова».
Непонятно, откуда такие цены, ведь у нас не Америка, где стартапы без прибыли и выручки продают за колоссальные деньги. Самый громкий пример – в 2014 году Facebook поглотил WhatsApp за 19 миллиардов долларов. У нас же кроме Mail.Ru Group никто много не платит. К примеру, осенью 2016 года они приобрели Delivery Club с выручкой меньше 10 миллионов долларов за 100 миллионов, а потом его конкурента Zakazaka за 20 миллионов.
Когда мы начали развивать бизнес в смартфонах, собирались купить приложение про штрафы ГИБДД у казанских ребят, создавших его в 2010 году. По российским стартаперским меркам в 2014 году мы предложили им внушительные деньги. Тогда еще непонятно было, во что выльется геополитическая история, поэтому смотрели только на экономику, не делая дисконт на политику. Они отказались. Месяца два пытались их вразумить, но потом плюнули, выделили команду, запилили приложение сразу на трех платформах и по новым скачиваниям наш сервис стал самым популярным на рынке.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
