Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Напомню, что любая модель есть, по сути, упрощение – не стоит буквально воспринимать каждый из описанных путей, достаточно определиться с основными критериями для себя лично. Например, почти всегда есть минимальные условия – уровень интереса, оплаты и комфорта, – за пределы которых человек не будет выходить при выборе следующего шага. Мало кто согласится работать за доллар в год, даже если это поможет карьере, а работающие преимущественно ради компенсации не пойдут на совсем скучную работу лишь потому, что она в пяти минутах от дома. Кроме того, эта модель совсем не затрагивает морально-этические аспекты работы, которые часто влияют на выбор. Противник абортов не станет руководить клиникой Planned Parenthood, а карьерные амбиции не заставят приличного человека пойти в компанию, наживающуюся на детском труде в развивающихся странах. То есть описанные выше критерии никогда не дают полной карты карьерного маршрута – они лишь задают некоторую структуру-ориентир, помогающую его составить.
Эти заметки предназначены в основном для тех, кто строит карьеру в управлении, и написаны они на основе моего личного опыта работы в крупной американской технологической компании. И хотя ряд моментов, которые обсуждаются в этой книге, могут пригодиться и тем, кто выбрал другой путь (о чем я неоднократно слышала от людей совсем далеких от бизнеса), следует помнить об определенных ограничениях, налагаемых культурой страны, особенностями индустрии или непосредственной организации. К тому же далеко не все выбирают направление карьеры или область работы раз и навсегда – многие на протяжении жизни неоднократно пересматривают это решение.
Под воздействием жизненных обстоятельств мои собственные приоритеты менялись несколько раз. Недаром говорят, что жизнь – это то, что происходит, пока мы строим планы. Мечтам об академической карьере – классический пример пути «эксперта», получающего удовлетворение от исследовательской работы и преподавания, – было не суждено сбыться. В начале перестройки, когда молодым ученым в России платили так мало, что содержание себя и ребенка требовало подработки, я вполне успешно переводила американские детективы для небольшого издательства и подрабатывала переводчиком на переговорах и конференциях. Но у меня не было желания делать это своей постоянной работой. Мне хотелось найти карьеру, а не заработок, хотя и я пыталась определить ее с точки зрения все тех же критериев эксперта: работать головой, а не «словарем», решать сложные задачи, учиться чему-то новому. Работа в IBM, куда я попала в Москве в 1993 году, как раз отвечала всем этим требованиям.
Тогда я не имела никаких представлений о том, что такое карьера в управлении. Наш офис был относительно невелик, ограничен продажами и сервисом на российском рынке. И даже первая руководящая позиция, полученная через два года, вряд ли воспринималась как ступенька на долгом карьерном пути. Мне хотелось посмотреть мир, нравились технические аспекты работы, доставляла немало проблем офисная политика, и хотя я очень любила то, чем занималась, вряд ли впереди у меня маячили большие перспективы роста.
Переезд в Америку, как у всех иммигрантов, начался с периода, когда важна не столько развивающая сторона работы, сколько ее наличие как таковое. Только прорвавшись через проблемы рабочих виз и постоянного резидентства с правом выбирать работу, через переход с временных контрактов в штат, я смогла оглядеться по сторонам и задуматься о том, что я хочу. Несколько лет я следовала либо за самим наличием свободной позиции, либо за начальником, с которым мне нравилось работать. Лишь позже, поняв, как многообразна и сложна деятельность компании и насколько разные задачи приходится решать людям на разных ступенях управленческой иерархии, я стала осознавать, что мне интересно двигаться вверх по карьерной лестнице. Переход в постоянный штат являлся классическим примером «курицы и яйца». Компания не могла взять меня на постоянную работу без грин-карты, но не могла и спонсировать постоянное резидентство, не предоставив мне постоянной работы. Большинство руководителей были мало знакомы с тонкостями противоречивого иммиграционного законодательства, так что искать постоянное место было непросто. Спасла меня К., решившая, что я лучший из кандидатов на работу в ее отделе. Она собрала вместе всех юристов и кадровиков, наперебой, но по-разному объяснявших, почему меня нельзя нанять, и практически заставила их совместно найти способ это сделать. Мой новый проект заключался в создании первой программы сертификации для независимых производителей программного обеспечения, которая была бы единой для всех аппаратных платформ IBM. Мы проверяли приложения на поведение в кластерной среде, когда в случае неполадок на одном сервере система автоматически переводит приложение на другой, не прерывая его работы. Сама идея ввести одни и те же условия для мейнфреймов, средних платформ и x86 (тогда эта линейка называлась Netfinity) была новой. Отчасти потому, что бизнес, построенный вокруг каждого из них, имел разную модель и культуру: люди, проработавшие много лет с одной из архитектур, не хотели обсуждать общие условия сертификации с другими группами. И вот тут талант К. последовательно собирать всех вместе и приходить в принимаемых решениях к общему знаменателю оказался незаменим, а мне повезло у нее этому поучиться.
Моя следующая работа образовалась сама собой: начальник К. перешел в другой дивизион, взяв с собой ее, а она – меня, и я была рада за ней последовать. Лишь отдышавшись, привыкнув к реалиям новой среды и комфорту постоянной работы, пройдя основные этапы на пути к постоянному резидентству, я стала оглядываться по сторонам. И думать уже о том, что я хочу делать, а не как выживать дальше. На работу в IBM Life Sciences я подала заявку, просто увидев объявление во внутренней сети. Она привлекла меня тем, что являлась руководящей позицией и обещала следующий «ранг» по внутренней иерархии. И еще я хорошо представляла себе первые шаги – к тому времени я уже накопила неплохой опыт в разворачивании новых маркетинговых программ, а значит, как мне казалось, мои шансы получить эту позицию были высоки.
Генеральный директор нового стартапа стала первым человеком, который спросил меня на интервью, а чем, собственно, я хочу заниматься через десять лет. И довольно неожиданно для себя я поняла, что мне интересно делать то, что на тот момент делала она. Иметь ресурсы и свободу, чтобы начать новый, быстро растущий бизнес для крупной компании, создать свою команду, влиять на ход дел в корпорации и в целом в индустрии. О чем я ей честно и сказала, причем ровно в той форме, которую любой сознательный ментор или кадровик категорически отсоветует использовать на интервью: – Я хочу занять вашу позицию.
К чести для нее, генеральный директор не испытывала комплексов неполноценности. К тому же она всегда поддерживала стремление женщин работать, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Утвердив меня в должности, она предоставила возможность поучаствовать в создании и развитии IBM Life Sciences, одного из самых успешных новых бизнесов компании. И полученный там опыт во многом определил направление моей дальнейшей карьеры.
Я не ставлю перед собой цель как-либо повлиять на чужой выбор или предложить единый план, следуя которому всякий добьется результатов. Каждая ситуация индивидуальна и зависит от целого ряда факторов. То, что я описываю, – это лишь размышления, помогающие разобраться в реальностях корпоративной жизни, мотивах поведения (своего или тех, кому вам придется давать совет, а то и нанимать на работу), процессе принятия решений, в том числе о выборе очередной работы.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
