Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
Для решения проблемы, пришлось не только попрощаться с директорами магазинов (один из которых не вынес испытание властью, а другой, в принципе, не подходил компании), но и встречаться с уволенными сотрудниками. В процессе общения необходимо было понять, насколько человек соответствовал занимаемой должности (если соответствовал, и еще находился в поисках работы, то заново делать ему предложение выйти в нашу компанию). Кроме этого был написан ряд имиджевых статей о нас, как о привлекательном работодателе. Только спустя несколько месяцев ситуацию удалось переломить.
Скрининг
Итак, профиль вакансии составлен, объявление в источниках размещено. Наступил момент, когда Вы начали получать активный отклик от кандидатов. Вам пришло 120 резюме. Что же делать? Приглашать всех до одного, кто откликнулся? Но тогда не хватит и целой жизни, чтобы проинтервьюировать желающих. Опять же, велика вероятность того, что уже через пару минут общения станет очевидным, что интервью не задалось, человек не подходит, а Вы только зря потратили свое и чужое время.
Выход есть, и это Скрининг, т. е. рассмотрение и отсев соискателей на стадии просмотра резюме по формальным признакам, таким, как: образование, должность, опыт работы. Личностные качества и психологические особенности при этом не оцениваются.
Резюме – это лаконично изложенная информация о претенденте, касающаяся его опыта работы, достижений, профессиональных навыков, уровня образования и пр., ознакомившись с которой представитель работодателя может принять решение о том, стоит ли данного человека приглашать на собеседование и рассматривать его в качестве потенциального работника.
Приступая к скринингу, я всегда обращаю внимание на наличие/ отсутствие сопроводительного письма к резюме, которое вне всяких сомнений повышает оценку соискателя. Особенно это касается ТОПовых позиций.
Мотивация более детально будет оцениваться либо в процессе первичного телефонного интервью, либо при личной встрече. Часто бывает, что кандидаты присылают резюме, в котором уже указан уровень их финансовых притязаний. Если он на порядок выше того, что компания может предложить, встречаться с таким человеком, смысла нет. Хотя, в любом правиле существуют исключения. Мне не раз приходилось открывать магазины в «трудных» городах, с низкой плотностью федерального ритейла, соответственно, уровень претендентов оставлял желать лучшего. Это были соискатели либо из другой сферы деятельности, либо из местечковых компаний, возглавлявшие маленькие магазинчики. У них не было опыта работы в федеральных сетях, с широкой ассортиментной матрицей, они слабо ориентировались в вопросах экономики, мерчендайзинга и прочего. Занижать уровень требований к искомому директору магазина, компания была не готова, и тогда приходилось искать необходимого специалиста за рамками данного города (региона). Подобного рода ситуации могут влиять на конечную мотивацию, которая будет предлагаться финалисту. Если в другом регионе появлялся сильный претендент, компания могла предложить ему не только переезд за счет средств работодателя, но и массу других возможностей, в том числе, рассмотреть вариант повышения мотивационной составляющей.
Начинать знакомство с резюме лучше всего с опыта работы. В обратном хронологическом порядке изучается не столько название должностей, которые занимал кандидат, сколько указанный им функционал. Из опыта могу сказать, что есть должности одинаково звучащие, но включающие в себя совершенно разный функционал. В каждой из компаний существует свое видение того, какие именно обязанности включает в себя та или иная должность. Например, Вам может прийти резюме соискателя на должность директора магазина, который до этого работал администратором магазина или старшим продавцом. По заданным заказчиком критериям поиска, такого кандидата не стоит рассматривать, так как у него нет опыта работы в должности директора магазина. Но, исходя из функционала указанного в резюме, следует, что претендент выполнял обязанности директора магазина. Не редко можно встретить компании, в которых, исходя из организационной структуры, вообще нет позиции «директор магазина», зато есть супервайзеры, в ведении которых находится магазин или даже несколько магазинов. Данный соискатель вполне может быть для Вас интересен.
Помимо опыта, всегда нужно акцентировать внимание на продолжительности работы претендентов в компаниях. Для меня, как для рекрутера, всегда был важен предыдущий опыт работы кандидата. Особенно, если мы говорим о директоре магазина (не говоря уж о директоре по продажам). Безусловно, важны не только позиция и уровень компаний, в которых человек трудился, но и период работы у предыдущих работодателей. Однако, на мой взгляд, необходимо сделать важную оговорку в части того, что не всегда короткий стаж в компаниях показатель того, что перед Вами «летун». В моей практике было много блестящих соискателей, у которых в жизни бывали «черные полосы». Это, как правило, люди, которым уже за 30. Им приходилось сталкиваться с разного рода непредвиденными ситуациями, которые не были никоим образом им подвластны. Например: собственники бизнеса разошлись в дальнейшем видении будущего компании, поэтому один из них продал свою долю или бизнес был продан полностью; банкротство компании; реорганизация (офис управляющей компании переехал в другой город); смена профиля деятельности (была оптово-розничная компания, осталось только оптовое направление) и т. д. Посему, оценивая продолжительность работы в каждой из предыдущих компаний, необходимо более детально узнавать истинную причину уходов.
Существует и другая крайность, на которую мне хотелось бы обратить Ваше внимание. Это слишком долгая работа в одной и той же компании (на одной позиции) – более пяти лет. Можно долго спорить и приводить массу аргументов «за» и «против», однако, мой личный опыт позволил мне придти к выводу, что оптимальный срок работы сотрудника розничной компании, например, на позиции директор магазина составляет от 3 до 5 лет.
В течение первого года работы новый директор максимально аккумулирует в себе знания обо всех бизнес-процессах, установленных в новой компании. Далее идет период, в течение которого знания, полученные им, превращаются в навык, оттачиваясь до ювелирной точности. Спустя примерно пять лет (иногда и гораздо раньше), наступает спад. Директору уже ничего не интересно, ему некуда расти, он все знает, повлиять на собственную мотивацию он никак не может.
Сотрудники, работающие в компании боле пяти лет на одной и той же должности, как правило, пассивны, зачастую имеют жизненную установку о том, что «нет жизни, за рамками компании «___», не готовы расти дальше (пусть даже горизонтально), не готовы расширять собственную зону комфорта. Оговорюсь, что в каждом правиле существуют исключения. Посему важно не делать скоропалительных выводов о соискателе, который отработал более пяти лет в одной и той же компании. Необходимо подходить к оценке комплексно. Например, важно учитывать ситуацию, которая в тот момент была на рынке труда, ситуацию в отдельно взятом городе (на периферии не так много привлекательных работодателей, посему сотрудники не готовы менять место работы), ипотечные обязательства (сотрудник, таким образом, стремиться снизить возможные риски, которые могут возникнуть при выходе на новую работу) и т. д.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79
