Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор заявил, что все управленцы придерживаются одной из двух теорий мотивации человека. Теория Х гласит: люди работают потому, что им платят деньги, и если за ними не будут присматривать, они перестанут работать. А теория Y утверждает: люди работают потому, что у них есть свои внутренние мотивы; работают усерднее и лучше тогда, когда им не говорят, что делать; они трудятся ради удовлетворения, которое получают от хорошо выполненной работы.
Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.
...
Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.
Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.
Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.
Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»
Накидка Супермена
В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».
Конечно, такие предостережения порой необходимы. Но именно тогда, когда они заставляют нас искусственно сузить наши горизонты, они создают проблему. Моя область исследований старается отодвинуть эти мнимые границы, изучая позитивные выбросы, находящиеся за ними. Мы хотим отодвинуть границы возможного настолько далеко, насколько они могут отступить, а не ограничить его так, как, по мнению многих начальников, родителей, учителей или авторов статей в СМИ, его следует ограничить. Конечно, одной лишь веры в то, что мы можем летать, недостаточно, чтобы подняться в воздух. Но если мы не верим в это, у нас нет никаких шансов даже оторваться от земли. И, как показывает наука, когда мы верим в то, что можем сделать больше и достичь большего (или когда другие верят в это применительно к нам), то зачастую именно поэтому и достигаем высот.
...
Главное – перестать рассматривать окружающий мир как фиксированный, потому как в действительности он относительный.
Мы видели, как 75-летние испытуемые обратили вспять свои биологические часы, как несколько правильно подобранных слов и убежденность смогли улучшить результаты выполнения математического теста и как отдельные работники находят призвание там, где другие видят только лишь работу. Однако это все же относительно поверхностный взгляд на все те способы, при помощи которых наш образ мышления формирует объективный мир вокруг нас.
В следующих главах мы увидим, как именно мы можем практиковать позитивный образ мышления – и извлекать выгоды из этого позитива, чтобы совершенствоваться в работе, расти в карьерном плане и в своей организации.
Принцип 3 Эффект «Тетриса»
Учим свой мозг извлекать выгоду из возможностей
Как-то прохладным массачусетским утром (дело было в сентябре 2005 года), выйдя из университетского общежития, я едва не предпринял попытку угнать полицейскую машину. Нужно признать, что это могло повлечь за собой весьма нежелательные последствия в плане карьеры, поскольку, согласно моей должностной инструкции, я должен был оставаться положительным примером для подражания и прививать впечатлительным молодым студентам чувство ответственности. Так что же могло подвигнуть меня на такую выходку? Вы не поверите… видеоигра под названием «Дерзкий угон», в которую я играл до четырех часов утра!
За пять часов мой мозг усвоил следующую последовательность действий: найти машину, которую можно угнать, выдержать преследование, получить вознаграждение (в данном случае – ненастоящие деньги). Конечно, это была всего лишь дурацкая видеоигра, и, по идее, она не должна была оказать никакого влияния на мое поведение в реальном мире. Но после стольких часов непрерывной игры мой мозг, когда я проснулся следующим утром, все еще пребывал во власти этого способа мышления. Вот почему я, выйдя на Массачусетс-авеню, стал оглядываться в поисках уязвимой машины. К радости моего мозга, лучшая машина, которую можно было угнать, – полицейская – была припаркована менее чем в полутора метрах от меня. Отлично! Прежде чем рациональная часть моего мозга смогла возразить, я обнаружил, что действую в соответствии с последовательностью, которую практиковал предыдущей ночью.
Прикоснувшись к блестящей ручке полицейской машины с надписью «Cambridge Police», я ощутил прилив адреналина. То, что на переднем ее сиденье дремал полицейский, нисколько не смутило меня. Стоит мне только нажать кнопку «Х» на клавиатуре своего компьютера, и полицейский будет выкинут из машины. Только увидев свое отражение в окне, я наконец-то покинул мир «Дерзкого угона» и вернулся в действительность.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
