• Поддерживайте реальную работу, не полагайтесь полностью на самоуправляемые рабочие команды. Поддержка означает, что: 1) все вспомогательные работы рассматриваются как поддерживающие основные процессы; 2) поддерживающую работу (производственный контроль, инспекции, работу лидеров команд, перевозку материалов, техническое обслуживание, решение проблем) надо связать с интервалами такта и питчами самих операций, добавляющих ценность.
Если мы просим операторов работать в соответствии с временем такта, то нам следует управлять также в рамках времени такта. Например, спросите себя, могут ли ваши поддерживающие процессы (техническое обслуживание и т. д.) адекватно реагировать на проблемы, с которыми сталкиваются производственные операторы в течение времени такта. Если ответ отрицательный (а это почти всегда так), то ваша организация не готова к производству продукции в соответствии с временем такта.
• Переключите концентрацию внимания организации от отделов к продуктовым командам.
Мы постоянно удивляемся ответам, которые получаем, когда осматриваем фирмы, производим случайный отбор продуктов и задаем простой вопрос: кто несет ответственность за затраты, качество и своевременную доставку этого продукта от начала до конца?
Обычно мы получаем такой ответ:
«Разумеется, рабочий (перевозчик материалов) отвечает за перемещение деталей между производственными участками; менеджер отдела штамповки – за соблюдение графика штамповочных работ; менеджер отдела сварки – за выполнение графика сварочных работ; отдел отгрузки – за своевременную отгрузку продукции; отдел управления производством – за планирование работ всех отделов; руководитель отдела обеспечения качества – за гарантию того, что число дефектов ниже максимально допустимого уровня…»
Короче, никто ни за что не отвечает.
• Менеджер потока создания ценности отвечает за руководство людьми, участвующими в этом процессе, не только в производстве, но и во всех функциях бизнеса. Также он должен взять на себя ответственность за затраты, качество и доставку продукта в текущем состоянии, пока разрабатываются карты, и лидерство во внедрении будущего состояния.
• Специалисты по бережливому производству помогут менеджерам потока создания ценности обнаружить потери и провести соответствующие мероприятия, нужные для устранения их источников.
Большинство менеджеров потока создания ценности и членов их команды будут благодарны технической помощи, улучшающей их способность видеть многие вещи, совершенствованию непрерывного потока, быстрой переналадке оборудования, вытягивающим системам, сглаживанию графика работ и т. д. Однако специалисты по бережливому производству должны быть скорее консультантами, чем реальными преобразователями. Они должны иметь четкие цели передачи своего опыта бережливого производства менеджеру потока создания ценности и остальным сотрудникам настолько быстро, насколько это возможно.
Убедитесь, что ваш отдел обучения бережливому производству действительно находится в цехе, что он возглавляет работы по переменам, охватывает все имеющиеся подходы к решению проблемы и в то же время занимается реальными нуждами организации и потребителя. Убедитесь, что эта группа обучения оказывает помощь не только производству, но и всем имеющимся в организации функциональным подразделениям.
