Чтобы дать продуманный отпор новому кризису, задайте себе несколько вопросов.
• Перед тем как строить планы: действительно ли нам стоит участвовать в этом?
• Наше ли это дело, наша ли специализация?
• Могу ли я скромно делегировать изучение ситуации более квалифицированным специалистам моей команды?
• Смогу ли я защитить этих специалистов политически, пока они будут выполнять эту работу?
Как только мы решили, что это наше дело, возникают новые вопросы.
• Может, пришло время потратить деньги на помощь эксперта, а не делать все самому?
• Как долго нам предстоит совершенствовать планы? Может, настала пора действовать?
Паника заразна. Сильные менеджеры не проявляют ее признаков и не распространяют ее, даже если втайне охвачены ею!
Не наказывайте
Избегайте проверенной временем практики «убивать принесшего недобрую весть». При совершении этой роковой ошибки ваша команда будет сомневаться, предупреждать ли вас в следующий раз, когда что-то пойдет не так.
• Содействуйте установлению атмосферы, при которой ошибки воспринимаются как «эксперименты», о которых нужно оповещать, как только они были замечены.
• Делайте акцент на том, что раннее сообщение плохих новостей позволяет как можно скорее найти недорогие варианты исправления ситуации.
• Распознавайте и вознаграждайте честные поступки.
Не потворствуйте
Не защищайте тех, кто приносит свои запросы в последнюю минуту, от последствий их действий. Сотрудники, постоянно создающие чрезвычайные ситуации, должны платить за услуги, оказанные в последний момент. Это применимо и к клиентам, и к внутренним группам, и даже к начальникам.
Если вы менеджер среднего звена и сталкиваетесь с повторяющимися кризисами, не позволяйте виновным выйти сухими из воды. Здесь применимо старое правило: «Нет последствий – нет изменений». Не смягчайте последствия для постоянных нарушителей.
ПРИМЕР: вы запрашиваете данные у сторонней группы, которой предписано справиться с рядом вопросов. Вы четко согласовываете поручения и определенный срок выполнения. Но их ответ опять приходит поздно и в неполном виде! В спешке вам хочется молча исправить их ошибки. Но если вы поступите так, не сказав ни слова, то возьмете на себя все риски и снизите их количество для них.
ВОПРОС: был ли в этом умысел высшего руководства? Излишне стараясь ради некоторых сотрудников, вы обманываете себя и, вероятно, других тоже. И, что хуже, оставляете высшее руководство в неведении относительно опасной тенденции.
РЕШЕНИЕ: наглядно покажите нарушителям характерную для них модель упущений, чтобы до них «дошло». Попросите предоставить новый ответ. Если они снова потерпят неудачу, вы предъявите это наглядное свидетельство вышестоящим руководителям. Чтобы сломить вашу иррациональную привычку спасать, могут понадобиться управленческие действия.
ПРИМЕЧАНИЕ: в некоторых компаниях поступают так: если один отдел неоднократно терпит неудачи, то страдающий от этого отдел может претендовать на бюджет, который был выделен подразделению, не справившемуся с заданием. Отстающие отделы начинают понимать, в чем дело, когда их бюджеты уходят на оплату других.
Используйте свой опыт при разработке стандартных оценок подготовительных этапов по заданиям, осуществляемым совместно с другими отделами. Применяйте эти оценки времени, обсуждая задания с теми, кто приносит запросы.
Живые голоса
Диспетчер Андреа Сайфор наводит на размышления своим высказыванием о помощи бизнесу в преодолении кризиса:
Я понимаю, каковы мои обязанности на работе, и четко задаю границы, когда дело касается итоговых результатов. Я сообщаю, кому подчиняюсь, указываю очевидные для меня риски и не пытаюсь решить проблему, которая не входит в мою компетенцию. Таким образом я избегаю ситуаций, когда мне приходится платить высокую цену за плохо выполненную работу.
В управлении кризисом нужно прислушиваться к трем предупреждениям.
1. Не паникуйте.
2. Не наказывайте.
3. Не потворствуйте.
Андреа добавляет: «Не нагружайте себя чужой работой».
Самопроверка
Каковы ваши успехи в избегании ловушки кризисного управления? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Утверждая цели и промежуточные задачи, мы исследуем возможные варианты их осуществления, чтобы выбрать тот, что не приведет к кризису.
2. Наша команда предвидит возможные проблемы и принимает меры по их предотвращению или сокращению их последствий.
3. Мы встраиваем в наше расписание окно для непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть время реакции на незапланированные события.
4. Мы составляем регулярные отчеты о прогрессе по всем важным задачам, чтобы можно было увидеть любое отставание по срокам и быстро его исправить.
5. Управляя кризисной ситуацией, мы избегаем принятия чрезмерных обязательств по ресурсам. Мы заранее планируем распределение людей и ресурсов для некоторого количества вероятных событий.
6. По прошествии кризиса мы обсуждаем извлеченные уроки и меры, предотвращающие его повторное возникновение. Мы планируем и выполняем эти шаги, вкладывая энергию в «то, что все еще возможно».
7. Мы не позволяем смежным отделам многократно терпеть неудачи в нашей совместной работе, не проводя переговоров с использованием наглядных материалов. При необходимости мы передаем это дело в вышестоящую инстанцию, чтобы начальник принял решение.
Итоги ________
Глава 7
Неверное планирование
Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?
Как планирование защищает приоритеты
Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.
Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:
Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:
