Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Мы представили себе, как сообщаем об этих открытиях кое-кому из лидеров-десятикратников – как бы они удивились, даже разгневались. Мы так и видели перед собой Билла Гейтса, который всегда утверждал, что для первых тридцати лет преуспевания главным фактором были инновации. Вот бы он прикрикнул на нас: «Ничего глупее я в жизни своей не слышал!»
Действительно, если бы мы заявили, что инновации вредны для компаний, нас бы справедливо сочли дураками. Но мы утверждаем вовсе не это, мы отнюдь не принижаем значение инноваций. Среди изученных нами компаний нет ни одной, которая не вкладывалась бы в инновации. Просто выяснилось, что наши победители вкладывались в инновации не так усердно, как мы предполагали, они не опережали в этом смысле свою отрасль и компании, выбранные для сравнения. Они изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими.
Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «бо́льшим новатором», чем другие.
Так мы столкнулись с увлекательной загадкой: почему, вопреки широко распространенному мнению, инновации оказались вовсе не главным фактором, систематически обеспечивающим нашим победителям торжество над контрольной группой. Короче говоря, едва компания преодолевает пороговое значение инноваций, достигает того уровня, который необходим для выживания и развития в конкретной отрасли, ей требуется уже совокупность факторов, чтобы войти в группу 10×, – и на первом месте среди этих факторов мы назовем верное соотношение креативности и дисциплины.
Пороговый уровень инноваций
Креативность и дисциплина. В 1970 году небольшая компания Advanced Memory Systems преодолела барьер, создав первый 1000-битный чип, и выпустила на рынок отлично выполненный продукт, на несколько месяцев опередив конкурента, тогда еще тоже небольшую компанию под названием Intel. Такое вступление может не привлечь внимания читателя, но подумайте: на первом этапе развития отрасли, в разгар технологической революции и напряженной борьбы за первенство в новом секторе, отстать на несколько месяцев – все равно что прийти «всего» на минуту позже в забеге на милю, где засчитывается лишь результат менее четырех минут. Под конец 1970 года Intel сократила отставание, выпустив свой чип 1103, но в спешке нажила немало проблем. Главное же – у ее чипа случался сбой: из-за избыточного поверхностного заряда данные сами собой стирались. Для начала только что созданная компания проиграла гонку, а потом выпустила чип памяти, склонный при неблагоприятных обстоятельствах терять память! Инженеры Intel работали пятьдесят, шестьдесят, семьдесят часов в неделю на протяжении восьми месяцев, пока не разобрались с проблемой. «Тут был сумасшедший дом, – вспоминал в 1973 году Энд Гроув. – Мне снились кошмары, буквально. Я просыпался среди ночи, заново переживая наши споры и ссоры»{87}.
Но всему вопреки Intel нагнала Advanced Memory Systems, обогнала, а потом и уничтожила. «Наш дизайн был лучше, но на рынке мы проиграли, – пояснял глава Advanced Memory Systems. – Intel нас попросту сделала». К 1973 году Intel 1103 стал мировым бестселлером, все крупные производители компьютеров использовали именно его{88}.
По какой причине?
Да, инновации сыграли свою роль: в итоге 1103 оказался очень хорош. Но еще лучше оказался лозунг, придуманный компанией в том же 1973 году: «Intel доставляет»{89}.
«Наша готовность поставлять детали изменила баланс в нашу пользу», – объясняет первые успехи Intel Роберт Нойс{90}. Intel была одержима производством, поставками, масштабом. «Мы хотели создать один безукоризненный с инженерной точки зрения проект, – продолжает Нойс, – и продавать его снова и снова».
Лозунг «Intel доставляет» сделал для компании то, чего не сделал бы лозунг «Инновации от Intel», – ввел ее в группу 10×. Еще точнее: «Intel осуществляет необходимые инновации – до определенного уровня, а потом побивает всех – полностью, фанатично, одержимо – своей способностью поставлять новый продукт по оговоренной цене, с высочайшей надежностью, со строгим постоянством»{91}. В этом суть предпринятого Intel похода в группу 10×.
Основатели Intel считали, что инновации без дисциплины – прямой путь к катастрофе: «Наш бизнес существует на краю пропасти», – заявил в 1973 году Гордон Мур, обсуждая склонность чересчур ретивых технологов обещать больше, чем они в состоянии произвести: в итоге они не могли поставлять в срок чипы достаточного уровня надежности и за разумную цену. Первоначальная формулировка закона Мура, записанная им в 1965 году, предусматривала не просто удвоение сложности микросхем за полтора года (аспект инноваций), а минимальную стоимость этого удвоения. Закон Мура предписывал дисциплину и масштаб производства, а не только гонку за инновациями. Как пишет Лесли Берлин в авторитетной и увлекательной книге The Man Behind the Microchip («Человек, создавший микросхему»), «для продвижения вперед Intel требовалась не отвага, чтобы совершать огромные прыжки, но дисциплина, чтобы делать шаг за шагом, контролируя себя». В эту эпоху Энди Гроув сказал: «Чтобы не подорвать нашу технологию, нужно все систематизировать». В той же статье он сравнил производство микросхем с точки зрения Intel с производством высокотехнологичных конфеток драже. Гроув ставил своей компании в образец не продвинутые научно-исследовательские лаборатории, а – подумать только! – McDonalds и держал на рабочем столе упаковку для гамбургера с пародийной надписью McIntel. Через четверть века после успеха микросхемы 1103 Intel заново сформулировала свои основные ценности. И что она поставила во главе списка? Не инновации, не креативность, но дисциплину{92}.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
