Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
Первый «класс» предпринимательниц инкубатора NYWSE состоял из шести женщин с различными идеями, начиная от помощи жительницам Нью-Йорка, страдающим излишним весом, и заканчивая расширением образовательных возможностей для женщин в Индии. Они были выбраны из примерно 20 кандидатов с помощью разработанного Линч метода. Каждая кандидатка оценивалась по таким критериям, как качество возможности, прежний опыт предпринимателя и способность успешно реализовывать возможность, степень ожидаемого социального влияния и т. д.
У каждой из предпринимательниц была наставница и помощница, обе – из числа студенток. Эта группа из трех человек составляла команду социального проекта. Подобный подход позволял каждой из них выступать одновременно в роли подмастерья и наставника. Помимо этого он гарантировал стабильную долгосрочную поддержку усилий предпринимателя в условиях стимулирующей и безопасной среды.
Также инкубатор обеспечивал клиентам техническое образование в области бизнеса и социального предпринимательства. Обучение проводилось силами трех партнеров, с которыми Линч удалось наладить крепкие связи: Центра предпринимательства им. Лорренса Н. Филда (подразделения Baruch College) и его отделом по развитию малого бизнеса (SBDC), Анджелы Джиа Ким, соосновательницы Savor the Success (онлайновой сети женщин-предпринимательниц) и успешной бизнес-леди, а также Джери Стенгел, ассистента преподавателя социального предпринимательства New School of Social Research, соосновательницы Women’s Leadership Exchange и успешной предпринимательницы.
Baruch College предлагал обучение по таким темам, как бизнес-модели социального предприятия, организационная структура (некоммерческие, коммерческие, гибридные), оценка возможности, предложение социальной ценности, маркетинг и исследования рынка, финансирование, планирование деятельности, финансовая отчетность, влияние и масштабируемость, оценка, ключевые сотрудники и их обязанности, а также функции правлений и советов директоров. Ким проводила тренинг по программе Savor the Success, а Стенгел – консультации по вопросам, связанным с маркетингом.
Поскольку эти партнерства позволяли организовать программы с привлечением бесплатных добровольцев, а инкубатор был запущен как пилотный проект, начальные расходы оказались крайне малы. Это позволило инкубатору NYWSE взимать с участниц символическую плату в размере 150 долларов с человека.
Результаты первого года работы инкубатора впечатляют. Работа шести социальных проектов принесла пользу 68 людям. В партнерство с ними вошла 21 новая организация. Начальные инвестиции в проекты составили всего 15 000 долларов, а объем последовавшего внешнего финансирования – 55 000 долларов. Социальные проекты смогли создать завершенные бизнес-планы, собрать советы директоров и привлечь к работе штатных сотрудников, волонтеров и партнеров. Два клиента проекта создали демо-версии сайтов для своих проектов, связанных с Интернетом. Эллисон Линч ожидает, что начальный успех со временем многократно увеличится.
Идея создания инкубатора для социальных предпринимательниц, по мнению Линч, основана на ее личном опыте, признании того, что вокруг нее есть и другие женщины с теми же проблемами, и поддержке со стороны Натальи Оберти Ногуэра и NYWSE. Что касается оценки идеи как возможности, то Линч признает, что эта оценка была скорее неформальной. Она рассказывала:
Решение о запуске инкубатора интуитивно казалось мне правильным – я была убеждена как в наличии потребности, так и в способности инкубатора оказать влияние на социальных предпринимательниц. Я доверилась собственным инстинктам и опыту, основанному на наблюдении за происходящим в окружавшем меня женском сообществе.
Иными словами, Линч знала, что в этой области возможно создать новую социальную ценность и что для нее существует рынок. Благодаря своим контактам она понимала, что лучшее место для начала реализации идеи – это Нью-Йорк. По крайней мере в течение пилотного года финансовый вопрос не стоял на повестке дня. Все это позволило ей произвести оценку возможности в голове, а не на бумаге. При всем этом не стоит сбрасывать со счетов убежденность в «правильности» большой идеи и мотивацию к исправлению «неправильного».
Контрольные вопросы
1. Методы оценки идей как возможностей, обсуждаемые в этой главе, соответствуют линейному, механистическому подходу к решению проблем (столь любимому в западных обществах). В сущности, они предполагают, что идеи уже существуют в предпринимательской среде и их просто нужно найти. Существует и другая, конкурирующая теория, согласно которой предприниматели формируют идеи на основе связей, ресурсов и опыта. Какая из этих теорий, с вашей точки зрения, лучше описывает реальность и почему?
2. Какие из инструментов оценки возможности, описанных в этой главе, нравятся вам больше остальных и почему?
3. Какая доля социальных предпринимателей (в процентах) занимается формальной оценкой своих идей в сравнении с теми, кто делает это неформально (по вашим собственным оценкам)? Дайте необходимые пояснения. В чем состоят преимущества каждого подхода? В чем заключаются недостатки?
4. В чем заключается связь между предложением ценности социального предприятия и его миссией?
Глава 4
Разработка стратегического плана для социального предприятия
Большинство социальных предпринимателей согласится с тем, что ценность создания стратегии социального предприятия не столько в выработке плана, сколько в систематическом исследовании социального проекта. Процесс планирования может помочь вам детально изучить социальную проблему, которую вы надеетесь решить, и разобраться с ресурсами, нужными для запуска, развития и поддержания своего бизнеса.
Стратегическое планирование требует видеть социальный проект в отдаленной перспективе и развивать особый тип видения для управления текущей деятельностью. Оно заставляет выявлять возможности и угрозы со стороны внешней среды и находить лучший способ использовать сильные и слабые стороны компании для реализации возможностей и минимизации угроз. Однажды созданный детальный план не может заменить процесс стратегического планирования – им нужно заниматься все то время, пока живет компания.
Социальные проекты, имеющие стратегию и способные планировать действия по ее реализации, смогут обогнать своих конкурентов, не обладающих ею. Планирование помогает:
1. Повысить вероятность успеха и устойчивость предприятия.
2. Более эффективно адаптироваться к изменениям.
3. Создать значимый контекст и задать направление для работы сотрудников и волонтеров.
4. Настроить элементы управления в соответствии с основными социальными и экономическими целями.
Процесс оперативного планирования также помогает социальным предпринимателям разработать бизнес-план с учетом требований рынка, потенциальных инвесторов и сотрудников. Несмотря на критику бизнес-планов как для обычного бизнеса, так и для социального предпринимательства, практики утверждают, что они весьма полезны. «Хорошие намерения без строгого анализа и толковой стратегии ведут к напрасной трате дефицитных ресурсов». В дополнение к коммерческому бизнес-план социального предприятия должен включать в себя:
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
