Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
• Бренд устойчив. Уверены ли вы, что ваши программы по маркетингу не содержат противоречивых сообщений и такого не случалось прежде? Корректируете ли вы свою программу в соответствии с текущими событиями?
• Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Может ли корпоративный бренд создать «зонтичный» бренд для всех брендов портфеля? Занимают ли марки в таком портфеле индивидуальные ниши? Насколько широка зона их пересечения? В каких областях? В то же время максимизируют ли бренды охват рынка? Существует ли у вас хорошо продуманная и согласованная иерархия брендов?
• Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Утверждены ли название бренда, логотип, символика, слоган, упаковка, вывески, указатели и т. п., необходимые для увеличения осведомленности потребителей о продукции бренда? Внедрены ли такие виды интегрированной маркетинговой деятельности, как «притягивание» покупателей и «проталкивание» товаров, ориентированные как на дистрибьюторов, так и на потребителей? Знаете ли вы обо всех видах маркетинговой деятельности, в которых участвует ваш бренд? Осведомлены ли соответствующие сотрудники о деятельности друг друга? Используете ли вы уникальные возможности каждого вида коммуникаций, добиваясь при этом постоянного упоминания о бренде?
• Руководители бренда понимают, что значит марка для потребителей. Знаете ли вы, что устраивает и что не устраивает потребителей в вашем бренде? Известны ли вам основные ассоциации, которые вызывает ваш бренд – независимо от того, намеренно ли они создавались вашей компанией? Удалось ли вам, основываясь на результатах исследований, создать детальный портрет вашего целевого потребителя? Наметили ли вы на основе результатов изучения интересов потребителей границы расширения вашего бренда, а также основные пункты программы маркетинговых мероприятий?
• Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Анализируете ли вы причины успешных или неудачных маркетинговых программ, прежде чем корректировать их? Получает ли бренд достаточную поддержку в виде исследований и разработок? Удалось ли вам избежать соблазна сократить маркетинговую программу в ответ на рыночный спад или резкое падение продаж?
• Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Составили ли вы хартию бренда, определяющую значение бренда и бренд-капитал, а также варианты его трактовки? Проводите ли вы периодический аудит бренда, чтобы оценить его состояние и обозначить стратегическое направление? Проводите ли вы регулярные исследования для текущей оценки его эффективности на рынке? Регулярно ли вы распространяете отчеты о бренд-капитале, обобщающие все важные исследования и информацию, помогающие маркетологам принимать решения? Назначены ли конкретные лица, несущие ответственность за мониторинг и сохранение бренд-капитала?
Бренд устойчив. Сохранение сильного бренда означает достижение правильного баланса между преемственностью в маркетинговой стратегии и изменчивостью, необходимой, чтобы не отставать от времени. Говоря о преемственности, я имею в виду, что образ бренда не тускнеет и не теряется в какофонии маркетинговых акций, сбивающих потребителя с толку противоречивыми лозунгами. Именно такая судьба постигла бренд Michelob. В 1970-х годах Michelob выпускала рекламу с изображением успешных молодых людей, доверительно сообщавших: «Где бы вы ни были, пиво Michelob найдется». Следующая рекламная кампания фирмы сопровождалась словами: «Выходные придумали, чтобы наслаждаться Michelob». Вскоре, пытаясь поддержать падающий уровень продаж, слоган опять изменили: «Устрой себе маленький выходной в середине недели». В 1980-х годах менеджеры запустили очередную кампанию, в ходе которой провозглашалось, что «Ночь принадлежит Michelob». Затем, в 1994 году, мы узнали, что «Некоторые дни лучше других», после чего нам объяснили, что «Для особых случаев и пиво должно быть особым». Впоследствии этот лозунг изменили на «Некоторые дни созданы специально для Michelob». Можно лишь пожалеть бедных покупателей. Сначала рекламные кампании требовали от них просто следить за календарем или выглядывать из окна, решая, пришло ли время пить пиво Michelob. К середине 1990-х им рекомендовали разобраться, особый ли у них случай. После столь противоречивых сообщений трудно обвинять потребителя в том, что он так и не понял, когда же все-таки пить это пиво. Как и следовало ожидать, уровень продаж снизился. Если в 1980 году он доходил до 97 млн дал, то к 1998 году – упал до 22.
Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Большинство компаний владеют не одним брендом; они создают и поддерживают разные бренды для различных сегментов рынка. Одни и те же продукты нередко продают под разными торговыми марками, а разные бренды одной и той же компании неодинаково сильны. Корпоративный, или общий для всей компании, бренд выступает в качестве «зонта». Второй бренд под тем же «зонтиком» может ориентироваться на рынок товаров для семьи. Третий уровень, следующий за семейным брендом, может представлять товары для мальчиков или только один вид продукции. Бренды каждого уровня иерархии вносят свой вклад в общую стоимость портфеля благодаря индивидуальной способности информировать потребителей о различных товарах и вызывать в их сознании благоприятные ассоциации с этими товарами. В то же время каждый бренд должен иметь собственные границы, и охват слишком большой зоны с помощью одного бренда или частичное совпадение двух брендов в одном портфеле может быть опасным. Портфель торговых марок компании Gap обеспечивает максимальный охват рынка при минимальном совпадении брендов. Banana Republic занимает верхний эшелон рынка, Gap захватывает основную часть рынка стиля и качества, а Old Navy – более широкий массовый рынок. У каждого бренда есть свой имидж и собственные источники капитала. Удачно спроектирована и действует иерархия бренда BMW. На корпоративном уровне BMW создала категорию роскошных спортивных седанов, совмещая, казалось бы, несовместимые эстетические и технические требования. Удачный рекламный слоган BMW «С удовольствием за рулем» применим ко всем автомобилям, продаваемым под маркой BMW. В то же время BMW создала тщательно дифференцированные суббренды с помощью серий 3, 5 и 7, предлагающих логичный порядок и иерархию качества и цены. В отличие от них General Motors все еще не удалось сформировать портфель и иерархию брендов. В начале 1920-х годов Альфред Слоун провозгласил, что его компания предложит «автомобиль для любой цели и любого кошелька». Такая философия привела к созданию нескольких подразделений: Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac и Chevrolet. Идея была в том, что каждое подразделение обратится к какому-то уникальному сегменту рынка на основе цены, дизайна продукта, образа потребителя и т. д. С годами, однако, зоны пересечения рынков пяти основных отделений GM расширились, а различия между подразделениями стали уменьшаться. В середине 1980-х, например, компания продавала единственный тип кузова (J-тип) с незначительными модификациями для каждого из пяти брендов. И действительно, в рекламе Cadillac в 1980-е годы так и говорилось, что «моторы для Cadillac могут доставляться из других подразделений, в том числе из Buick и Oldsmobile». В последние десять лет компания пыталась сделать более отчетливыми расплывчатые образы каждого из подразделений, перепозиционируя каждую марку. Chevrolet теперь позиционируется как бренд с доступными ценами, соответствующими воспринимаемой стоимости товара. Saturn подчеркивает клиентоориентированный подход к сервису, предлагая фиксированные цены у разных дилеров. Роль, отведенная Pontiac, – спортивная марка для молодых людей с акцентом на технические характеристики. Oldsmobile – бренд больших по размеру автомобилей по ценам среднего уровня. Buick – марка высшей категории, близкая к классу люкс. Венчает пирамиду, конечно, Cadillac. Однако цель еще не достигнута. Хотя финансовые результаты Pontiac и Saturn улучшились, показатели доходов и прибылей так и не вернулись на уровень прежних лет. У потребителей до сих пор нет четкого представления, что символизируют эти марки, в отличие от ясно сфокусированных образов конкурентов, таких, например, как Honda или Toyota.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
