Книга Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Выходной день начинается в два часа дня в четверг. Разработчики, включая Кэннона-Брукса, работают над новым кодом или ищут изящные нестандартные решения проблем как хотят и с кем хотят. Многие работают целую ночь. Затем, в 4 часа дня в пятницу они демонстрируют полученные результаты остальным сотрудникам компании на шумном общем собрании, к которому подается внушительное количество холодного пива и шоколадные кексы. В Atlassian эти 24-часовые периоды творчества и свободы называют «днями FedEx», поскольку люди должны за ночь «доставить» новую идею. И у них это хорошо получается. За прошедшие годы благодаря этой эксцентричной практике было создано множество программных исправлений, которые при ином раскладе никогда не появились бы. Как говорит один инженер: «Некоторые из самых интересных разработок, имеющихся сегодня в нашем распоряжении, были придуманы в “дни FedEx”».
Это не план оплаты по результатам, основанный на механистических концепциях Мотивации 2.0. Это стратегия поощрения самостоятельности, созвучная альтернативным мотивам Мотивации 3.0. «Мы всегда придерживались позиции, что, если сотрудники получают недостаточно денег, — рассказывал мне Кэннон-Брукс, — вы можете потерять людей. Но во всем остальном деньги не являются достаточным стимулом. Значение приобретают другие условия». И немногие заглядывающие в будущее компании обнаруживают, что одним из важнейших условий такого рода является автономия, особенно в четырех важнейших аспектах деятельности: что люди делают, когда они это делают, как они это делают и с кем они это делают. Как показывает опыт Atlassian, поведение типа I может проявиться, если люди получают возможность проявлять самостоятельность в четырех аспектах: выборе задачи, выборе времени, выборе техники и своей команды.
Кэннон-Брукс все равно не был полностью удовлетворен. «Дни FedEx» прекрасно выполняли свою задачу, но здесь было одно слабое место. «Вы создавали нечто за 24 часа, но потом у вас уже не было времени, чтобы работать над этим», — говорит он. Поэтому он и его соучредитель Фаркуэр решили сделать ставку на еще большую самостоятельность своих служащих. Весной 2008 года они объявили, что в следующие полгода разработчики Atlassian могут посвящать 20% своего времени, а не просто один день интенсивного труда, на работу над любым проектом, который им нравится. В своем блоге они объясняли:
«Сотрудник молодой фирмы должен быть всем: он (или она) и разработчик программного обеспечения на полной ставке, а по совместительству еще и менеджер по продукции/эксперт технической поддержки клиентов/знаток внутренних систем. Когда компания вырастает, мы тратим все меньше времени на работу над теми улучшениями, которые лично хотели бы видеть в нашем программном продукте. Мы надеемся, что благодаря этому нововведению разработчики получат необходимое свободное время, которое они смогут использовать по своему усмотрению — на создание новых продуктов, функций, плагинов, исправлений или дополнений, представляющихся им наиболее важными.
Эта практика имеет давние традиции. Пионером ее внедрения была американская компания 3M. В 1930-е и 1940-е годы президентом и председателем правления 3M был Уильям Макнайт, человек, манеры которого были простыми и непритязательными, а идеи — провидческими. У Макнайта было простое и по тем временам чуть ли не революционное кредо: «Наймите хороших людей и оставьте их в покое». Задолго до того, как у руководителей вошло в моду поднимать шумиху по поводу «наделения полномочиями», он отстаивал принцип автономии гораздо энергичнее. «Если те мужчины и женщины, которым мы делегируем власть и ответственность, являются достойными людьми, то они захотят выполнять порученную им работу по-своему», — писал он в 1948 году.
Макнайт даже поощрял сотрудников заниматься тем, что он называл «экспериментальным рисованием каракуль».
Увлеченный этими неортодоксальными идеями, этот корпоративный еретик установил новую политику: инженерно-технический персонал 3M мог тратить до 15% рабочего времени на проекты по своему выбору. Эта инициатива казалась настолько противоречащей принципам Мотивации 2.0, настолько непозволительной, что внутри компании была известна как «политика бутлегерства». Так или иначе, она работала. Эти обнесенные забором участки самостоятельности вскоре превратились в плодородные поля, принесшие богатый урожай инноваций, в том числе стикеры для заметок Post-It. Исследователю Арту Фраю идея этих вездесущих липучек пришла в голову не во время выполнения своих прямых обязанностей, а в те самые 15% времени, отведенные для самостоятельных занятий. Сегодня Post-It — огромный бизнес: 3M поставляет под этой торговой маркой более 600 видов продукции в 100 с лишним стран. (А их культурное влияние, вероятно, еще масштабнее. Только представьте, если бы не тяга Макнайта к самостоятельности, мы жили бы в мире без маленьких желтых квадратиков, прилепленных на мониторы наших компьютеров. Да уж, от одной этой мысли мороз по коже.) По словам бывшего главы отдела исследований и разработок 3M, большинство изобретений, на которые компания опирается по сей день, родились в эти периоды бутлегерства и экспериментального рисования каракулей.
«Как предприниматель я, к счастью, на 100% самостоятелен в выборе задачи, времени, техники и команды. Но дело в том, что если я держусь за эту автономность, я терплю неудачу. Мне не удается донести товар до потребителя. Мне не удается превзойти конкурентов. Мне не удается сконцентрироваться. Я неизбежно прихожу к тому, что у меня либо нет продукта, либо мой продукт отвергается рынком. Высшее искусство состоит в самоограничении. Вот самостоятельность, которую я ценю больше всего. Свобода определять свои границы».
Инновация Макнайта сохранилась в 3M. Но лишь на удивление небольшое число компаний последовали их примеру, несмотря на все положительные результаты, которые были достигнуты. Самая известная компания, где эта практика пустила корни, — Google, уже давно поощряющая разработчиков посвящать один день в неделю работе над побочными проектами. Некоторые служащие Google используют свои «20% времени» для улучшения существующих продуктов, находящихся вне сферы их прямой деятельности, однако большинство использует это время для разработки чего-то совершенно нового. Разумеется, Google не отказывается от своих прав на интеллектуальную собственность, которая создается в эти 20% времени, что очень мудро с ее стороны. В обычный год больше половины новых предложений Google рождаются во время этого периода чистой самостоятельности. Например, исследователь Кришна Бхарат, которого раздражало, что в Интернете трудно найти новостные сюжеты, создал Google News в свои 20% свободного времени. Теперь на сайт каждый день заходят миллионы посетителей. Бывший сотрудник Google Пол Бакхайт создал Gmail, одну из самых популярных в мире программ электронной почты, в качестве своего самостоятельного проекта. Многие другие продукты Google имеют схожую историю создания, среди них Orkut (программа Google для доступа в одноименную социальную сеть), Google Talk (приложение для обмена мгновенными сообщениями), Google Sky (приложение, позволяющее увлекающимся астрономией посетителям обозревать космическое пространство) и Google Translate (программа-переводчик для мобильных устройств). Как сказал в телевизионном интервью специалист компании Google Алек Праудфут, чей собственный 20%-й проект нацелен на повышение эффективности гибридных автомобилей: «Практически все интересные идеи, воплощенные в Google, впервые были озвучены как результаты использования этих 20% времени».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк», после закрытия браузера.
