class="p1">Также мы советуем следовать замечательной рекомендации Глеба Архангельского[25] – кратко записывать на визитке обстоятельства знакомства, а также дату рождения и другую важную информацию. Всё это сотрудник, отвечающий за вашу базу данных, также может набрать в поле «Заметки», чтобы вы потом могли быстро вспомнить контекст знакомства.
Хорошая практика – ставить помощника в копию электронной переписки в случае достижения важной договоренности, чтобы он потом вносил ключевые договоренности в поле «Заметки». Таким образом вы создадите личную небольшую CRM-систему, или личную картотеку, как ее когда-то называли.
При этом мы рекомендуем, конечно, купить профессиональную программу сканера данных с визиток, вроде Adobe Card Reader, чтобы помощник не вбивал их вручную.
Вот так может выглядеть карта правильно оформленного контакта, которую будете вести не вы. В качестве примера приведены мои собственные контакты.
Если вы являетесь инициатором совещания или встречи, должны ли вы сами заполнять поле темы, бронировать ресурсы, помещать внутрь встречи файлы с agenda, искать свободное время в календарях участников, если же его нет, а встреча близко – созваниваться с участниками и просить оперативно изменить график и найти время? Да, с помощью правил, которые мы изучили в прошлых главах, это можно сделать гораздо быстрее. Но тем не менее это занимает время. Поэтому мы рекомендуем этот процесс также делегировать.
Процесс подготовки совещаний также рекомендуем делегировать. Но это сложнее, чем в случае с приглашением на встречу.
В одной крупной государственной компании участники совещаний приходили неподготовленными. И даже штрафы не помогали. Мы договорились с исполнительным директором о том, что он делегирует право контроля готовности участников совещания своему личному помощнику. И если кто-то из участников был не готов за 2 часа до совещания, то помощник имел полномочия отменить или перенести совещание без согласования с руководителем! При этом в оповещении об отмене или переносе указывалось, из-за неготовности кого именно это произошло. Данное правило позволило быстро повысить эффективность подготовки совещаний. Также это позволило личному помощнику повысить свой авторитет, что очень помогло улучшить контроль исполнения поручений (об этом – в следующей главе).
Сотрудник, которому вы делегируете подготовку совещаний, должен обладать определенной профессиональной подготовкой, быть в контексте происходящего, чтобы не выполнять подготовку «на автопилоте».
Должен ли руководитель сам протоколировать совещания? На этот вопрос мы ответили в предыдущей главе. Мы еще раз настаиваем, что председатель совещания должен делегировать функции подготовки и проведения совещания организатору, секретарю, а также хранителям знаний, контекста, энергии и времени. Это относится в том числе к совещаниям, которые у нас не принято называть совещаниями – имеются в виду встречи один на один. Мы считаем, что на них тоже может присутствовать помощник и вести протокол.
После того как протокол совещания получен и согласован сразу в конце совещания, возникает потребность проконтролировать выполнение решений. И это тоже важная задача.
Однажды во время диагностики корпоративной культуры и системы управления в одной компании мы наблюдали такой диалог между председателем и одним из его подчиненных на оперативном совещании:
– Почему задача подготовки аналитического отчета не выполнена в срок и вы не сообщили об этом заранее, не перенесли срок?
– Я подумал, что это для вас неважно и этого делать не надо. Ведь когда вам что-то нужно, вы обычно об этом несколько раз напоминаете, а в этот раз не напомнили…
– *;%?%*#*№?!
Подобный диалог я встречаю регулярно. Увы, во многих компаниях корпоративная культура и система управления настолько слабые, что сотрудники начинают что-то выполнять только после получения трех напоминаний. В такой ситуации может быть эффективным делегирование функции напоминания о выполнении задач.
Отставного сотрудника спецслужб пригласили на роль контролера выполнения поручений в одной крупной государственной корпорации. Он очень аккуратно и регулярно звонил или лично встречался с исполнителями поручений и задавал им три очень простых вопроса:
• Что именно выполнено на данный момент?
• Будет ли задача выполнена в срок?
• Что планируется сделать, чтобы все-таки выполнить задачу в срок? (Если ответ на второй вопрос отрицательный.)
Вся полученная информация заносилась в специальную таблицу Excel и ежедневно предоставлялась вице-президенту для управленческого воздействия. Случаи выполнения задач не в срок сократились в 20 раз уже через месяц.
Правда, в этом кейсе стал провисать стандартный функционал, и количество поручений начало увеличиваться. Но об этом – в следующих главах.
Мы считаем делегирование функций напоминания о выполнении задач эффективным, но временным инструментом, который обязательно нужно заменять на повышение сознательности и делегирование ответственности за выполнение задач самим сотрудникам. Напоминание как управленческий инструмент может помочь здесь и сейчас, в критической ситуации, но если его применять долго, то сотрудники быстро перейдут в состояние «Мне напоминают – я делаю. Не напоминают – значит, не надо. Сижу, жду напоминалки». И да, функцию контроля, то есть сверки того, что сделано, с тем, что должно быть сделано, мы делегировать не рекомендуем.
Также руководитель может делегировать обработку потока входящих звонков.
Во время настройки личной системы оперативного управления одному из топ-менеджеров мы рекомендовали завести 2 телефона: один обычный, а второй – только для самых близких людей. Номер последнего знали только члены семьи, высшее руководство и 10 ключевых клиентов. Звонки на первый телефон весь день обрабатывались помощником, и данные заносились в следующую таблицу:
Руководитель эту таблицу просматривал со смартфона во время пауз для оперативной работы и одним нажатием на экран перезванивал. Звонки же на второй телефон он принимал лично. И только во время важных встреч оставлял и второй телефон у личного помощника.
Этот прием очень хорошо себя зарекомендовал на практике, и мы стали его рекомендовать к внедрению во время всех наших следующих проектов.
Авторитет руководителя значительно возрастает, когда про него говорят «наш шеф ничего не забывает». И помочь ему в этом должно делегирование функций оперативного управления. Ведь как иначе запомнить дни рождения 300 сотрудников департамента и 200 ключевых клиентов?
Помимо ведения этой базы мы рекомендуем обязательно фиксировать в ней, что именно дарили и когда. А составлять список подарков, планировать их закупку и доставку советуем заранее.
Мы выделили 7 главных возможностей делегирования функций оперативного управления. Но делегирование можно продолжить. Попробуйте сами решить кейсы из вопросов для самоанализа.
