Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
• в минимальные сроки достичь нужных результатов;
• в конце испытательного срока сотрудник должен качественно выполнять 60 % своих обязанностей.
Для того чтобы адаптация была проведена максимально эффективно, предприниматель составляет ее план и закрепляет за новичком куратора или, если новичок принадлежит к первому набору персонала, выделяет время и сам проводит адаптацию.
Адаптация сотрудника включает:
• ознакомление с правилами и нормами поведения на работе, с требованиями организации;
• освоение профессии, ее тонкостей, необходимых навыков и приемов работы;
• ознакомление с компанией и ее бизнес-процессами (структурой, списком сотрудников и телефонов, как идет взаимодействие между отделами);
• если работа новичка связана с работой с клиентами, предприниматель знакомит его с клиентской базой, берет с собой в качестве помощника на встречи с клиентами.
Важной составляющей начала трудовых отношений и адаптации сотрудника является разработка его должностной инструкции, которая должна быть не формальным документом, прилагающимся к трудовому договору, а реальным руководством к действию и документом для ежедневного использования для нового сотрудника.
Должностная инструкция позволяет сформулировать:
• цели для сотрудника;
• какую работу должен делать сотрудник;
• ожидаемые результаты от деятельности сотрудника в день, неделю, месяц, год;
• систему измерения результатов (качественную, количественную);
• трудовые нормативы;
• что должен делать сотрудник в трудной ситуации, при болезни;
• какие профессиональные ценности должны быть присущи сотруднику;
• какой доход сотрудник получает, и как он меняется в зависимости от результатов работы;
• кому сотрудник подчиняется, и какую роль играет в бизнес-процессах компании.
Должностная инструкция является не только и не столько инструментом, позволяющим уволить нерадивого работника, а основой для контроля и взаимодействия со всеми сотрудниками.
4. Каждый сотрудник требует отдельного подхода с точки зрения мотивации и делегирования. Однако есть ряд инструментов, применимых ко всем сотрудникам и затрагивающим сразу несколько мотивационных стимулов. Речь идет об оперативном плане (KPI). Оперативный план является системой постановки индивидуальных целей для сотрудников, а также измерения результативности их работы. Оперативный план ставит конкретные цели перед работником на определенный период (чаще всего год), фиксирует промежуточные подцели, которые необходимо достичь (например, квартальные), дает четкие формулы для расчета зависимости оплаты труда (или премии) от достижения поставленных целей. Цели должны быть измеримы и не допускать неоднозначных толкований. Тогда у сотрудников снимается очень много вопросов, связанных со справедливостью вознаграждения. Оперативный план также является документом, подписываемым и работодателем, и работником, и должен рассматриваться как приложение к трудовому договору.
В заключение следует сказать, что многие успешные предприниматели готовы подписаться под известным высказыванием: «Кадры решают все». Именно поэтому социальным предпринимателям, действующим зачастую в низкорентабельных сферах деятельности, также важно учиться набирать и успешно встраивать в свою деятельность именно тех сотрудников, которые обеспечат предприятию стабильность и возможность успешного развития.
Привлечение волонтеров
Привлечение волонтеров к работе на социальном предприятии имеет как позитивные, так и негативные стороны.
К преимуществам можно отнести экономию на расходах на персонал, что может быть очень важным фактором, особенно на стадии становления социального предприятия.
Кроме того, волонтеры – люди, увлеченные идеей, с сильной личной мотивацией к работе.
К недостаткам привлечения волонтеров можно отнести временный характер их работы и неполную занятость, нестабильность состава команды, невозможность реализации механизма персональной ответственности за результаты труда.
Поэтому вопрос о привлечении волонтеров необходимо решать по ситуации.
Шаг 6. Создание прототипов продукции. Начало операционной деятельности
Этот шаг является также очень ответственным для предприятия. На этом этапе концепция продукта наконец приобретает конкретную форму и проходит пилотные испытания, т. е. тестируется на выбранной группе клиентов либо в рамках ограниченного периода времени. При этом также огромную пользу для доработки продукта приносят привлечение ваших клиентов и открытость разработчиков к отзывам будущих пользователей и экспертов.
Лучше не уложиться в жесткий график вывода продукта на рынок, чем представить людям «сырой» продукт. Последующие доработки будут гораздо дороже и с точки зрения прямых расходов, и с точки зрения потерь для репутации вашего социального предприятия.
После доработки продукции (концепции услуг) предприятие заканчивает подготовительный этап своей работы и приступает к операционной деятельности – производству и реализации запланированных объемов товаров или услуг.
Шаг 7. Масштабирование и тиражирование предприятия
Понятия
Рост СП – это наиболее общее понятие, связанное с любыми возможностями роста социального предприятия.
Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.
Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других географических, экономических или социальных условиях.
Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.
Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.
Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:
1. Ограниченность ресурсов;
2. Неготовность команды к изменениям;
3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
