Это не означает, что социализация в виртуальных организациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее реализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо применять новые методы социализации, которые будут согласовываться со структурой организации и потребностями сотрудников. Слишком часто виртуальные организации кажутся привлекательными для реализации потребностей более высокого порядка, для самооценки и самореализации; свобода и независимость виртуальных организаций дает людям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впечатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть удовлетворены, пока не реализованы потребности более низкого уровня. Другими словами, первым делом решается вопрос о социализации, а уже затем — о самореализации. Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих сотрудников.
Координация
Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в виртуальных организациях — обеспечение необходимой степени координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на целях организации, но не запредельной, чтобы не ограничивать гибкость и творческие возможности коллектива. Известны три метода для реализации координации:
— «сверху вниз» — линейный метод для штатных сотрудников;
— «от центра к периферии» — сетевой метод;
— «распределенная координация» — метод взаимовыгодного сотрудничес-тва.
«Сверху вниз», или линейный метод для штатных сотрудников, считают наиболее легким для реализации, однако он же является и максимально ограничивающим, так как ассоциируется с контролем, а не с координацией. Форма «от центра к периферии» пропагандируется сетевым бизнесом, например виртуальными организациями. Хотя он менее структурирован иерархически, при неправильном управлении он может превратиться в двусторонне ограниченный. Известно, что центр координации стремится занять место центра власти, то есть координация может стать прерогативой сетевых брокеров или других ключевых фигур, которые являются главными источниками информации и знаний. Все это приводит к совершенно неожиданным последствиям.
Термин «взаимовыгодная координация» в 1920-х и начале 1930-х гг. ввела классик «взаимоотношений между членами коллектива» Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1937), чье доброе имя вспомнили в наши дни. Отголоски ее теории видны в концепции Гарета Моргана о голографической организации, упоминавшейся ранее, Фоллетт рассматривала координацию как длительный процесс «согласования» с потребностями других членов организации. Она считала, что, когда два или более сотрудников работают вместе, они комбинируют свои мысли посредством «настройки». В парном теннисе, например, каждому игроку приходится учитывать движения и действия партнера. В большой бизнес-организации главы отделов постоянно «настраивают» свой мыслительный процесс, чтобы реагировать на действия и деятельность коллег и отделов. Это «согласование» отражается в способе, посредством которого каждый руководитель контролирует работу своего отдела. Кроме того, одновременно они «настраивают» свои мысли на восприятие массы иных факторов в своем окружении. Все эти мысли переплетаются друг с другом, и деятельность любого отдела является отражением их совокупности, которая и определяет координацию. Следовательно, никакой отдел не существует в изоляции, и ни одна организация не является просто набором соседствующих отделов. Скорее это целостный набор динамических, постоянно изменяющихся взаимосвязей, который, в свою очередь, влияет на все, что делают организация и ее члены. Взаимовыгодная координация представляет собой несравненно более эффективную форму. Она видна в действиях хорошо тренированных армейских подразделений, таких, как SAS или коммандос, каждый член которых отлично знает свою роль и роли коллег, а также умеет адаптировать собственные действия к изменяющимся обстоятельствам, не отвлекаясь при этом от конечной цени. Это же характерно и для команд высшей лиги по футболу и регби. Полуавтоматические действия команды являются примером rex же черт, что продемонстрировала и работа лондонской Tavistock Institute school [Уорнер (Warner, 1984)]. Однако, как иллюстрируют эти примеры, взаимовыгодная координация работает только тогда, когда все члены организации хорошо обучены и мотивированы, и в организации реализована горизонтальная структура.
Подотчетность
Как говорилось ранее, виртуальным организациям в значительной степени требуется прозрачность. В современной бизнес-среде, особенно после краха корпорации Enron в 2002 году, стало очевидно, что организации всех типов должны стать более подотчетными, и вести себя с соблюдением всех общепринятых этических норм, если хотят избежать постановлении правительства, направленных на то, чтобы сделать работу компании более согласованной. Однако, как показывает случившееся с британским банком Barings Bank, с японской компанией Sumitomo и — совсем недавно — с банком Allied Irish Bank, гораздо труднее добиться согласованности в работе, если основные сотрудники организации работают удаленно, вне штаб-квартиры.
Чтобы предотвратить подобную ситуацию, виртуальным организациям необходимо реализовать этические нормы, которые поддерживают прозрачность их деятельности, подотчетность и ответственность перед обществом. Если согласованность не удается усилить, следует мотивировать сотрудников к стилю работы, приносящему максимальную пользу и компании, и сотрудникам. Ознакомление, социализация и тренинги также способны помочь в этом отношении, так как сотрудникам необходимо усвоить рекомендованные нормы работы в компании и принять этическую систему и систему ценностей.
CESTA: взаимосвязи между людьми и технологиями
Основное требование баланса между людьми и технологиями в виртуальных организациях таково: технологии должны предоставлять людям возможность выполнять работу творчески (Creatively — С), легко (Easily — Е), с соблюдением высоких стандартов (Standard — S), своевременно (Timely — Т) и подотчетно (Accountably — A).
— Творческое выполнение работы: технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к новшествам, так как расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются две вещи; во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше», но «система не позволяет». С некоторыми уточнениями мысль о необходимости обеспечения сотрудникам возможности творческой работы, высказанную Петерсом и Вагерманом (Peters и Waterman, 1982), поддерживают все ведущие авторы, пишущие о вопросах управления.
— Легкость выполнения работы: технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь наблюдается некоторый парадокс: мы уже упоминали работы кибернетика Колмогорова (Kolmogorov, 1965), который предположил, что техническая система становится более содержательной при ее усложнении. Следовательно, система, которая облегчает работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, наводит на мысль, что технологическая система не всегда уменьшает объем используемого капитала. Скорее она требует изменения способа его развертывания, когда больше усилий уделяется разработке и поддержке систем, в результате чего облегчается их использование. Тем не менее, если техническая система делает работу сотрудников более трудной или сложной, они вырабатывают комплекс защитных мер, направленных против такой технологии.
