Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
Как можно совмещать восемь – девять должностей (коммерческий директор, зам. себя по персоналу, зам. себя по маркетингу, зам. себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего, за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, приводит к внезапным срывам.
Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов (а они дорого стоят, капризны, независимы и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?
Обучение бизнес-людей идет не путем диктовки им готовых ответов, а путем обрисовки замыслов, формулирования вопросов. У Юлии Латыниной в «Колдунах и министрах» есть прекрасная фраза: «Агентам такого уровня, как ваш, не дают заданий. Им обрисовывают общие замыслы».
Люди растут в обсуждении замыслов, поиске ответов на вопросы. Получив ответ, можно задать уточняющий вопрос и тем улучшить качество ответа. Но если лидер диктует ответы в высоком темпе, он решает конкретные тактические задачи, стратегическая же задача подготовки самостоятельно мыслящих и действующих в заданном направлении бизнес-людей «провисает» (и, значит, стоимость бизнеса прирастает лишь мозгами лидера, не возникает эффекта «снежного кома»).
Понятно, что есть внутренний страх опоздать (люди затянут с ответом) или ошибиться, но если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать и отстать уже в вопросах стратегических.
Творчество или скорость?
Реалистичное восприятие бытия мешает развиваться, обгоняют другие, одержимые. А чересчур разыгравшаяся фантазия («перенос столицы в Васюки») рождает завышенные планы, приводит к несбывшимся ожиданиям, разочарованию, депрессии, потере уверенности в своих силах. Зачастую бизнесмен – не администратор, а творец, фантазер, мечтатель, которому не нравится заниматься деталями и выстраивать аккуратные регулярные системы. Даже если ему удается найти «регулярного» компаньона или наемного менеджера, идеи так и брызжут из него.
Как спортсмену трудно уйти из спорта, так и бизнесмену трудно отойти от своего дела. Ему наплевать на ранее утвержденные планы, на то, что ресурсы уже выделены, процессы запущены. Он готов (на словах!) передать компаньонам или менеджерам ответственность, но не готов вместе с ней передать права и полномочия.
Он хотел бы по-прежнему все решать, но чтобы отвечали за это другие люди. Он не может ждать, новые идеи должны внедряться немедленно (и ресурсы хаотично перебрасываются с проекта на проект, новые идеи топят старые, не дав им реализоваться). Если шарахаешься из стороны в сторону, высокий темп не нужен – только быстрее устаешь.
Еще одна серьезная проблема – многие отечественные собственники и топ-менеджеры (что в большинстве случаев одно и то же) привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса, привыкли решать «горящие» вопросы.
Сейчас, когда ситуация на многих рынках меняется и возникают вопросы стратегического управления и управления изменениями, делается попытка распространить антикризисные методы на политику развития. Менеджеры привыкли принимать быстрые решения и не привыкли тщательно просчитывать последствия своих решений, особенно отдаленные.
Начиная с определенного момента, дополнительные усилия приводят лишь к снижению эффективности работы. Менеджеры и специалисты тратят все свое время на выполнение побочных функций – обслуживание срочных заявок клиентов или посещение совещаний, где решается, какой из «пожаров» тушить первым. Не успевая добраться до корней проблемы, они пытаются поставить диагноз «на ощупь».
Вместо того чтобы протестировать свои гипотезы, они спешно вносят изменения в технологический процесс. Если это не решает проблему полностью (что сразу, может быть, и не заметно), они оставляют все изменения в силе и пробуют новое решение. Они не в состоянии решить ни одну проблему, потому что у них нет времени подойти к решению системно, комплексно.
Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.
Глава корпорации «Nestle» Питер Брабек в одном из интервью говорил о том, что «рынок оказывает жестокое давление на фирмы, которые исходят из долгосрочных целей. Всем хочется все сразу и побыстрее – и прибыльности, и дивидендов, и нужны железные нервы, чтобы устоять и не жертвовать будущим во имя тактических целей».
Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи – тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.
Двойные стандарты и «талант на цыпочках»
С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал – так и будет»), с другой – идут постоянные жалобы на безынициативность и несамостоятельность сотрудников (сверху донизу). С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультанту о том, что «неделю был в командировке, простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то».
И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. Сам превратил взрослых людей в «детский сад», взяв на себя роль строгой воспитательницы. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные задачи – и наказывал (не сильно, понарошку) за срывы этих задач (а поощрять хоть за что-нибудь забывал).
Как говорится, хотел наградить – поэтому ограничился выговором. Давил желания и инициативу. Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Сколько не работай – все в неуспевающих. Наиболее сильные уходили (они хотели для себя другого будущего), прочие оставались и приспосабливались.
Ничего нового в этой ситуации нет – достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Вовремя отпустить вожжи. Когда контролируется все и вся – развитие замедляется, контроль непродуктивен…
Питерские экскурсоводы любят рассказывать историю о том, как невозможно было подступиться к только что построенному Зимнему дворцу из-за бараков и гор строительного мусора. Кто-то догадался объявить народу, что можно бесплатно (!) уносить с площади кому что надо. На следующий день не было ни одного целого барака, на второй день – ни одного целого кирпича, на третий – путь к дворцу был расчищен окончательно.
К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
