Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Разумеется, следует учитывать и другие факторы. Один из самых важных, по нашему мнению, – желание стать тренером. Если человек всей душой стремится достичь цели, он наверняка добьется успеха. Если не учитывать желания людей, отобранные претенденты будут воспринимать роль тренера как обузу, а это отразится на их отношении к ученикам. У тех, кому хочется опробовать себя в новом деле, куда больше шансов на успех. Такой тренер непременно заразит своим энтузиазмом учеников. Это куда лучше, чем иметь тренера, который обучает других из-под палки.
Составить план развития каждого сотрудника
Лидер должен посвящать значительную часть времени развитию подчиненных, не забывая о собственном развитии. Умный лидер понимает, что узнавая новое и развиваясь, люди ощущают душевный подъем и работают продуктивнее. Умелые подчиненные, способные поддержать лидера, более эффективно трудятся во благо компании. Имея возможность применить свои способности, человек приносит больше пользы компании, и рабочей группе, и самому себе. Успех команды или компании неотделим от результатов работы индивида.
План развития определяет виды работ, которые должен освоить сотрудник, и пробелы в его подготовке. Составляя такой план, следует учитывать три момента:
1. Профессиональные навыки, связанные с выполнением прямых обязанностей.
2. Дополнительные навыки и умения, связанные с основной специальностью, – функции тренера, навыки решения проблем, освоение новых инструментов и оборудования (например, компьютера или разработки программ для станков с ЧПУ).
3. Личностное развитие работника – формирование лидерских навыков или иные задачи – например, получить диплом или перейти в другое подразделение (работник производства может стать плановиком производственного отдела или получить диплом бухгалтера и перейти работать в бухгалтерию).
Умный лидер добивается большего, если думает не только о профессиональном, но и о личностном росте подчиненного. Постарайтесь понять, каким видит свое будущее член команды. Иногда в итоге работник открывает для себя новые возможности в компании, а вы теряете ценный кадр. Однако в долгосрочном аспекте принесенная вами жертва пойдет во благо всем.
Один из рабочих завода Toyota в Джорджтауне мечтал стать специалистом отдела технического обслуживания. Лидер понял, что в краткосрочном аспекте это принесет пользу команде, а в перспективе – рабочему и компании. Рабочего попросили в плановом порядке участвовать в непрерывном совершенствовании на участке работы команды. Развивая свои навыки и умения, он помогал членам команды конструировать зажимные устройства и приспособления для обустройства рабочих мест. Лидер команды хорошо разбирался в сварке и обработке металлов давлением и мог проконсультировать его по соответствующим вопросам. Это пошло на пользу команде, поскольку в ней появился человек, который помогал товарищам воплощать в жизнь свои идеи. Это принесло пользу самому рабочему, который увлекся работой и получал удовлетворение от своего труда. Это способствовало укреплению духа непрерывного совершенствования, а значит, пошло на благо компании, которая получила квалифицированного специалиста (а людей в отделе технического обслуживания всегда не хватало). Выиграл и лидер, поскольку его подчиненный стал работать более продуктивно, а уровень удовлетворенности команды вырос. В конечном итоге этот рабочий поступил на программу подготовки специалистов по техобслуживанию, а следовательно, в долгосрочном аспекте лидеру пришлось пойти на жертву, однако член команды и компания остались в выигрыше.
Личностное развитие
Третий аспект развития не всегда идет во благо работе, выполняемой в настоящее время. Некоторые руководители считают, что заниматься личностным развитием людей – пустая трата времени. Ради чего разрабатывать план, который поможет подчиненному освоить новое дело и сменить место работы? К примеру, зачем помогать работнику стать бухгалтером, если после этого он уйдет в другое подразделение? Однако дальновидный руководитель понимает, что стремление работника расти и развиваться может сослужить добрую службу компании. В книге «Уик-энд семь дней в неделю» (The Seven-Day Weekend) Рикардо Семлер рассказывает о мудром подходе – работникам бразильской корпорации Semco помогают понять, что выгодно им самим, и исследовать собственную «сокровищницу талантов», одновременно воплощая в жизнь планы компании. Он пишет: «Если наши планы согласуются с их желаниями, результаты улучшаются вдвое: удовлетворяя личные потребности, они одновременно выполняют задачи, стоящие перед компанией. Их успех – это наш успех»[37 - R. Semler, The Seven-Day Weekend (New York: Penguin Books, 2004), p. 42.].
Лидер должен осознанно поддерживать людей, помогая им воплощать в жизнь свои желания. В долгосрочном аспекте такая позиция побуждает людей поддерживать лидера и компанию. Если не ставить перед людьми сложные задачи и ограничивать их свободу, не позволяя заниматься любимым делом, вряд ли они будут работать не жалея сил.
Вспомним рабочего, который заинтересовался программой подготовки специалистов по техобслуживанию. Имея естественную склонность к работе такого рода, он предварительно освоил ряд нужных навыков. В Toyota считают, что иметь в команде человека, который умеет мастерить различные приспособления, весьма полезно. Очень удобно иметь под рукой того, кто может внедрить собственные идеи или помочь в этом своим товарищам, и если один из членов группы стремится приобрести подобные навыки, это приветствуется.
Не обязательно, чтобы такого работника обучал лидер. Дело лидера – обеспечить работнику возможность учиться. Работник сам отвечает за развитие навыков, не связанных с его прямыми обязанностями. Это неплохой способ проверить серьезность его намерений: одно дело – хотеть, другое – воплощать свои желания в жизнь. Сроки реализации таких планов не ограничены. Их определяет сам работник.
Билл Мартинсон, наш коллега из Minnesota Manufacturing Extension Partnership, преподает курс по управлению операциями в региональном колледже. Кристиан, его студент, заинтересовался работой, о которой Билл рассказывал в аудитории, и попросил Билла взять его с собой к одному из корпоративных клиентов. В то время мы организовали группу, которая изучала совершенствование методов работы в рамках программы TWI, и Билл предложил Кристиану посещать эти занятия. В компании к Кристиану отнеслись благосклонно, и он с головой окунулся в работу. Кристиан внес значительный вклад в работу компании – надо сказать, что она не потратила на него ни цента, – но главное, он не пожалел времени, чтобы выяснить, интересует ли его такая работа. Он приобрел бесценный опыт и получил возможность, ничем не рискуя, понять, стоит ли посвящать работе в данной области свою жизнь. Несомненно, он извлек для себя весьма полезный урок.
В книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break All the Rules[38 - Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Simon & Schuster, 1999).]) Маркус Бакингем и Курт Коффман отмечают, что многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, бросая все силы на борьбу с недостатками подчиненных, вместо того чтобы извлекать максимум из их достоинств. Куда полезнее искать способы применить врожденные способности людей, чем ежегодно отправлять их на «групповую психотерапию», поскольку они «несносны». Слабые места есть у всех. Бакингем и Коффман убеждены, что чрезвычайно важно найти для человека место, которое позволит свести к минимуму его недостатки и эффективно использовать достоинства.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
