Еще один признак делократического аппарата: он относительно невелик. Он обслуживает только своего начальника, разрабатывает решения только на своем уровне, не готовит решений за его подчиненных. Такой аппарат обслуживает пять-семь подчиненных инстанций. Эту цифру автор видел в самых разных источниках, в том числе и в гражданских. Считается, что большим количеством прямых подчиненных трудно управлять, трудно их обслужить. В армии эта цифра традиционна. У командира редко бывает больше семи прямых подчиненных. Одно время в ходе Великой Отечественной войны пробовали ликвидировать корпусное звено управления в армиях. Обычно армия состояла из трех стрелковых корпусов и нескольких артиллерийских или танковых соединений. В стрелковый корпус входили три стрелковые дивизии и тоже несколько отдельных соединений или частей. В целом на штаб армии или штаб корпуса приходились те же пять-семь непосредственных подчиненных командиров соединений и т.д. Когда ликвидировали корпусное звено управления, на армейский штаб свалилось до 20 подчиненных, штабы перестали справляться с просчетом вариантов для разделения Дела между ними. Корпуса были созданы вновь. То есть выяснилось, что качественно подготовить приказ для 20 подчиненных невозможно, невозможно их обслужить. (Вспомним, что за невыполнение приказа в армии отвечает тот, кто его дал.)
Александр II предложил знаменитому хирургу Пирогову, который уже доживал свой век на пенсии, занять пост министра просвещения. Пирогов удивился: неужели в России уже не осталось людей, желающих стать министрами?
— Так-то оно так, — согласился царь. — Но все они хотят только руководить, никто из них не понимает, что руководитель — это слуга своих подчиненных.
А это действительно очень трудно понять людям бюрократической системы управления. Очень трудно, даже в армии. Например, в статье «Тыл вооруженных сил» энциклопедии «Великая Отечественная война» сказано, что ответственность за обеспечение войск была возложена на вышестоящие штабы только в ходе оборонительных и наступательных боев. Не будем кривить душой: скорее оборонительных, чем наступательных. Война — Дело, надавав военным теоретикам по морде сплошными поражениями, наконец, сумела подсказать им, как надо управлять Делом: делократически, а не бюрократически. А ведь до войны им, наверное, казалось (как нынешним парламентам СНГ), что главное, чтобы вышестоящий штаб дал хороший приказ (хороший закон), а уж подчиненный обязан как-то изловчиться, сам найти снаряды, то, другое, чтобы этот замечательный приказ (закон) выполнить.
Маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, который во время войны возглавлял Главное артиллерийское управление Красной Армии и отвечал за снабжение ее стрелковым, артиллерийским оружием и боеприпасами, вспоминал, что как только в Ставке принималось решение о проведении наступления на участке какого-либо фронта, решение, о котором еще никто не знал, он начинал гнать на этот фронт эшелоны с боеприпасами. Был риск, что по этому признаку немецкая разведка раскроет замысел операции, но другого решения не существовало, иначе можно было не успеть обеспечить нижестоящий штаб всем необходимым. Война объяснила нашим маршалам, кто кому должен: начальник подчиненному или подчиненный начальнику.
Что показывают эти примеры? В функциях делократического аппарата не заложено «приседать» на уровень подчиненных и нагрузка такова, что нет возможности это сделать. Шеф отвечает за Дело, а у аппарата только о Деле шефа голова и болит.
Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным основанием для этого), вынужден вникать в их Дела и принимать решения, которых ждут подчиненные. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех подчиненных и подготовить решения по ним. Уже только это показывает, что аппаратная камарилья должна быть необъятных размеров.
Вот, например, Министерство черной металлургии СССР, руководившее работой 3 млн. человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персонально каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки производства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, материалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабочему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее.
В армии тоже существуют нормы: без них не обойтись при планировании. И командиру для боя тоже планируют расход, скажем, трех боекомплектов. Но если он израсходует пять, но победит, его не станут наказывать за перерасход, а если израсходует один, то ему на следующий бой не снизят норму до одного боекомплекта. И никто не похвалит его за экономию, если он потерпит поражение.
А здесь же, все, что задано из Москвы, должно быть исполнено, все сразу! Невзирая ни на какие изменения Дела. Штат самого Минчермета был относительно невелик — около трех тысяч человек. Но это не весь штат. В ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым институтам и общесоюзным ведомствам, таким, как Госкомтруд, Госкомцен, Госгортехнадзор, Госстандарт и прочим, так что этих людей тоже нужно сюда добавить. Но и это далеко не все. Подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно оценить на них обстановку. Следовательно, ее надо запросить у заводов. Не будут же московские клерки ездить по заводам. А для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально для того, чтобы переписываться с московскими.
Но и это еще не все. Ленин как-то, хорошо не подумав, сказал, что социализм — это учет. Это не так. Бюрократизм — это учет. Суть его — неверие начальника в добросовестность подчиненного по отношению к Делу. При бюрократизме возникают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело. (Если исходить из идеи контроля, то, казалось бы, контролировать должен тот, кто знает о Деле больше всех. Возможно, когда-то так и было, когда не хватало инженеров и было целесообразно поручить одному знающему контролировать большое количество предприятий сразу, скажем, в области техники безопасности. Но со временем процент идиотов в контролирующих организациях превысил все мыслимые нормы. И так везде: от прокуратуры до санитарного контроля. Было точно известно, что если, к примеру, какой-то директор полностью развалил свое предприятие, то его обязательно назначат председателем комитета народного контроля города). Сама по себе численность этих людей не так страшна, страшно то, что они творят безнаказанно. Разница между контролером и свиньей в том, что, по русской поговорке, свинья везде грязь найдет, а контролер ее обязан найти, а не найти, так придумать. Встречались интересные случаи «контролерского маразма». Скажем, главный инженер сам утверждает инструкцию, а потом из-за изменившихся обстоятельств дает команду поступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержденной инструкции с удовольствием и наказывают.
