восставало против такой перспективы. Вот почему я устроил встречу с вице-председателем Томом Мэрфи, которому подчинялся, когда он еще занимал мою теперешнюю должность. Его полное имя Томас Аквинас Мэрфи, он католик ирландского происхождения, у него открытое лицо и обаятельная улыбка. Когда я с ним впервые познакомился, на голове у него красовалась густая, зачесанная назад черная шевелюра, на месте которой теперь оказались уже реденькие седые волосики. Он затем еще более состарился, когда с 1 декабря 1974 г. занял пост председателя совета директоров.
Все, кто знал Мэрфи, видели в нем умного человека. И вот теперь я обратился к нему за помощью. «Том, – сказал я, – у меня сложилось определенное мнение относительно того, что нужно сделать для обеспечения длительного процветания «Дженерал моторс». Но у меня совершенно нет времени для практического осуществления своих идей. Я попросту лишен возможности спланировать свой рабочий день из-за этих нескончаемых заседаний, нелепых поручений и наваливающихся на меня тонн бумаг».
«Черт побери, Джон,- ответил Мэрфи,- когда я занимал твой пост, мне не удавалось по-своему распорядиться ни одной минутой. Все время было для меня заранее расписано другими. Сама эта работа состоит из сплошной текучки. Для планирования здесь времени не существует. У твоей должности совсем иные функции».
Ответ Мэрфи поразил меня. Я подумал, что он не понял всей глубины моего неприятия того, что творится на 44-м этаже.
«Ну да, - настаивал я, - именно в таком положении я и оказался, но не могу считать его нормальным. Над чем мне следует работать, что представляется при этом наиболее важным, решаю не я, за меня все решает система. Я не занимаюсь планированием перспектив развития корпорации, хотя именно такое планирование и входит в мои функции на этом посту. И не видно, чтобы кто-либо вообще осуществлял планирование. Нам грозят трудности… Возникшая между «Дженерал моторс» и обществом брешь становится все шире».
Мэрфи прекратил разговор. Я вдруг осознал, что недостатки и ненормальности, какие я усматриваю в обстановке на 14-м этаже, Мэрфи и другие таковыми не считают, они руководствуются поговоркой «бизнес своим чередом». Их вполне удовлетворяет поглощение текучкой, их весьма устраивает постоянно заниматься латанием дыр по мере возникновения все новых проблем, лишь бы не утруждать себя тем долгосрочным планированием, которое, как предполагается, и должны осуществлять управляющие с 14-го этажа. Я убежден, что это то самое планирование, какое имел в виду Слоун, при котором функции разработки общей политики корпорации были возложены на ее высших управляющих. Когда я через некоторое время высказал свои недоумения Коулу, он мне ответил: «Вам придется пройти через все ступени, ваш нынешний пост составляет лишь этап процесса восхождения». Но процесс этот не казался мне очень привлекательным и многообещающим.
И я перестал делать то, что, по моему мнению, не было важно для занимаемой мною должности. Я избегал совещаний, мое участие в которых едва ли могло принести пользу. Вполне достаточно было читать их протоколы. Неизменно приходил я только на заседания группы по разработке инженерно-конструкторской политики и административного комитета, на которых собирались генеральные управляющие всех отделений, вице-президенты по кадрам и все высшие менеджеры с 14-го этажа.
На ленчи в столовой высших управляющих я обычно не являлся. Это время я либо использовал для работы в своем кабинете, либо устраивал себе разминку в гимнастическом клубе, либо просто отправлялся на прогулку, чтобы освежить голову.
Вскоре это привело к тому, что меня перестали считать «членом команды». Руководство сочло мое отсутствие на совещаниях дерзким вызовом общепринятой практике. Все шире распространялось мнение* что я не проявляю интереса к работе, не стремлюсь внести свою лепту в общее дело. Высшие управляющие один за другим стали меня чуждаться, что все более затрудняло выполнение моих обязанностей.
Плюс ко всем моим невзгодам в корпорации на меня еще обрушились большие неприятности в личной жизни - развод с женой Келли и связанная с этим боязнь потерять своего сына Захария. С Келли мы поженились в апреле 1969 г., вскоре после моего перехода в отделение «Шевроле». Это была высокая блондинка, очень молодая, ей было лишь 20 лет; в узкий светский круг жен управляющих компании, которые были значительно старше, ее так и не допустили. Хотя мы редко присутствовали на светских встречах служащих «Дженерал моторс», нам приходилось часто сталкиваться с ними на официальных приемах или в пригородных детройтских клубах; при этом отношение к моей жене было если и не враждебное, то уж, во всяком случае, холодное и недоверчивое.
Келли, проведшая свои юные годы в Калифорнии и натолкнувшаяся в автомобильных кругах Детройта на холодный прием, скучала по дому и стремилась все чаще уезжать туда. Сочетание ее настроения с моей большой занятостью на службе (шесть или даже семь дней в неделю по 10-12 часов ежедневно) сделало к поздней осени 1972 г. наши отношения совершенно невыносимыми.
За год до того, когда обстановка в нашей семье еще не была такой напряженной, мы приступили к формальной процедуре усыновления моего приемного сына, Захария, к которому я настолько привязался, что теперь уже не мыслил себе существования без него. Несмотря на то что наш с Келли брак начал распадаться, я больше всего на свете хотел, чтобы Захарий остался при мне. Мы часто играли с ним по утрам, до моего ухода на работу, и вечером, когда я возвращался домой. Годичный испытательный срок для процедуры усыновления почти истекал, и я опасался, что разлад в наших отношениях с женой может неблагоприятно сказаться на завершении формальной процедуры усыновления.
Такая комбинация полного разочарования работой и невзгод в личной жизни вызвала у меня столь глубокое чувство подавленности, какое я еще никогда не испытывал. Я потерял в весе 20 фунтов. Иногда я сиднем сидел в своем кабинете, предаваясь размышлениям о своих бедах. Меня поражало, как внезапно и как быстро расстроилась вся моя жизнь. Меня терзали вопросы: «Почему я не в состоянии смириться с тем, что происходит здесь, на 14-м этаже? Ведь десятки людей, жаловавшихся на царящую здесь невыносимую скуку, все же выдерживали ее. Они просто приспособились. Где же кроется ошибка? Быть может, моя вина в том, что я не сумел объяснить своим начальникам, почему меня не удовлетворяет моя работа? Быть может, ошибаюсь я сам, а система действует правильно?»
В поисках ответа на мучившие меня вопросы об источниках
