Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
можно позвать на встречу кого-то для поддержки, например начальника рангом выше, который имеет опыт в проведении сложных бесед. Но инициатива и решение об увольнении всегда должны исходить от непосредственного начальника.
Бывают случаи, когда сотрудник отказывается подписывать соглашение о расторжении трудового договора. Все подобные ситуации, с которыми я сталкивалась, можно разделить на три типа:
• Сотруднику нужны деньги, и он хочет поторговаться за размер денежной компенсации.
• Сотрудник зол на компанию и хочет отомстить, сделав свое увольнение максимально неудобным для всех.
• Сотрудник считает, что с ним поступают несправедливо, что еще не все потеряно и можно попросить предоставить ему второй шанс.
В ситуации, когда речь идет исключительно о деньгах, вам просто придется торговаться (к счастью, в крупных компаниях эту миссию могут взять на себя сотрудники HR-отдела). Если сотрудник мстит, надо постараться его успокоить. Насколько это возможно, зависит от того, есть ли у вас в штате человек, способный эффективно провести терапевтическую беседу.
В третьем случае почти всегда помогает объяснить человеку, что он не сможет расти в команде, где руководитель не умеет работать с ним и развивать его навыки. Обычно эта мысль отрезвляет людей, они понимают, что ситуация зависит не только от их личных усилий, и спокойнее относятся к увольнению.
14
Наем сотрудника
На что смотреть
За мою карьеру было очень много случаев как удачного найма, так и крайне неудачного. У меня нет рецепта, как при собеседовании понять о кандидате все. Здесь я просто поделюсь некоторыми мыслями, которые, возможно, помогут вам при приеме людей на работу.
Давайте для начала поговорим об интуиции и стереотипах. Я весьма скептически отношусь к тем, кто говорит, что считывает людей с первого взгляда. Во-первых, не такие уж мы психологи и знатоки душ, чтобы за 15 минут по-настоящему понять хоть что-то о собеседнике. Во-вторых, человек на собеседовании — это немного другая личность. Он сильно нервничает, очень старается произвести хорошее впечатление. Может, он банально надел на собеседование новые неудобные ботинки, натер мозоль по дороге и из-за этого ведет себя скованно. Поэтому надо всегда делать большую поправку на то, что поведение человека на собеседовании специфично и не всегда соответствует его поведению в обычной жизни.
В уже упоминавшейся книге «Думай медленно… решай быстро» это хорошо описано на примере тестирования кандидатов на получение офицерского звания.[10] Автора приглашали, чтобы он помог тестировать кандидатов и потом исследовал эффективность методики. Бойцам давали выполнить задание в условиях, приближенных к боевым, и по его результатам повышали тех, кто проявил лидерские качества. Но впоследствии в реальной боевой обстановке оказывалось, что тестирование абсолютно не помогает определить, кто будет героически себя вести под огнем. Одно дело, когда тебе поручают перетащить бревно через искусственное препятствие на тестировании, и совсем другое — когда у тебя над ухом свистят пули. Поэтому я очень не люблю все эти «менеджерские игры» по перекидыванию невидимого мяча, созданию для человека стрессовой ситуации на собеседовании и т. п.
В книгах, посвященных работе человеческого мозга,[11] часто пишут, что делать определенную работу и говорить про эту работу — это два совершенно разных навыка (если только вы не наделены от природы ораторскими способностями). Существует тысяча и одна книга, которая учит, что надо говорить на собеседованиях, претендуя на ту или иную должность, чтобы казаться компетентным.
Старайтесь всегда опираться на факты, которые вам известны о кандидате. Если вы нанимаете специалиста, дизайнера или разработчика, попросите его выполнить какое-либо задание, похожее на те, над которыми он будет работать у вас. Не просите его рассказать, как он будет делать то или иное задание: человек может блестяще рассуждать, демонстрируя теоретические знания, но при этом не уметь эти знания применить на практике.
У меня был печальный опыт, когда маркетолог на собеседовании потрясающе рассказывал, как он будет выполнять свою работу, убедительно излагал базовые принципы маркетинга. Но на деле он не смог принести практически никакой пользы, поскольку у него напрочь отсутствовало аналитическое мышление. Я очень рада, что побывала на его собеседовании и потом наблюдала, как он работает, — едва ли можно придумать более наглядный способ показать, что есть большая разница между тем, что человек говорит, и тем, что он в итоге делает.
В моей практике весьма удачным было использование задач, заведомо чуть сложных для кандидата. Я понимала, что человек не сможет решить задачу полностью, но с ее помощью можно было проверить две важные вещи. Первая — как себя поведет человек, которому поручили сложное дело. Если кандидат грустно говорит, что не понимает, как выполнить эту задачу, и просит дать другую, это почти наверняка причина для отказа. Потому что так же он поведет себя после приема на работу: если задача будет сложной, опустит руки и кому-то из команды придется его вечно вытаскивать из ступора. Если же человек начинает задавать уточняющие вопросы и старается составить план действий, это хороший сигнал. Значит, он не пасует перед трудностями и будет стараться превращать непонятные задания в понятные без дополнительных «пинков» от руководства.
Еще, как это ни странно звучит, мне нравится, когда человек откровенно говорит, что он не разбирается в каком-то вопросе. Если кандидат не знает, как выполняется та или иная задача, но изображает эксперта, это очень тревожный сигнал. Есть большая разница, когда человек говорит: «Я не знаю, как решается эта задача, но сейчас подумаю, как можно к ней подойти», или: «Да, это точно надо делать вот так» (при этом не зная, как именно). Когда человек боится признавать, что он чего-то не умеет, вы рискуете в его лице получить бомбу замедленного действия. На старте у вас будет иллюзия, что задача под контролем, а в конце ее выполнения окажется, что сотрудник делал не то, что нужно, просто постеснялся вам об этом сообщить, и вы будете вечно тратить время на переделывание его работы и устранение последствий.
Уделите внимание тому, что человек говорит о своем опыте работы в других компаниях. Если он рассказывает много историй о том, как его выгнали с работы, или о конфликтах, случившихся по вине другой стороны, — одним словом, изображает униженного и оскорбленного человека, уволившегося под грузом обстоятельств, — это звоночек. Весьма вероятно, что он постоянно влипает в неприятные истории, не пытается понять, какова была его роль в конфликте, и просто валит вину на других.
Поинтересуйтесь его прошлой работой: какие реально задачи он выполнял, какие, по его
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
