Участвуйте в совместных мероприятиях, узнавайте людей, рассказывайте о себе, используйте сторителлинг. Тогда вы обнаружите, что Союзниками могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня. От них зависит и успех общего проекта, и ваш личный результат. Вам проще будет договариваться на совещаниях, что бы там ни обсуждали – логотип ручки или стратегию развития компанию на следующие несколько лет.
Управление конфликтом
Среди инструментов и навыков, которые эффективно помогают строить карьеру и стабилизировать свои позиции, есть самый важный – умение предотвращать и разрешать конфликты. Есть даже целая наука – конфликтология.
Конфликты могут быть деструктивными, то есть препятствующими эффективному взаимодействию, когда выстраиваются конкурентные отношения между людьми.
Или конструктивными, когда фиксация и последующее снятие противоречий приводят к принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений. Проблема решается путем, который устраивает все стороны. Совместно принятое решение быстрее претворяется в жизнь. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Улучшаются отношения между людьми.
Если вы понимаете, что конфликт все равно придется разрешать, желательно сразу настраиваться на компромисс.
В офисной жизни причины конфликта могут быть самыми разными.
Ценности: сотрудник не хочет участвовать в новых разработках, идеи для которых получены методом промышленного шпионажа.
Поведение: коллега зарабатывает больше всех, потому что работает больше всех, не ходит в курилку, не дружит ни с кем, ничего о себе не рассказывает.
Информация: клиенту привезли телефон не того цвета, за его претензию оштрафован продавец, хотя на самом деле произошел сбой в информационной системе.
Отношения: один сотрудник претендовал на должность, но ее занял другой. Первый считает, что должность тот получил из-за того, что выслужился перед начальством.
Ограниченность ресурса: компания так активно работает, что постоянно не хватает переговорных. Сотрудники спорят, кому она нужнее.
Однако все эти причины (их называют конфликтогенами) продолжают оставаться источником недовольства до тех пор, пока не случается инцидент – случай, взрыв, ссора.
Вообще по своей структуре конфликт довольно драматургичен: сначала возникает предконфликтная ситуация (экспозиция), затем происходит инцидент (завязка). Далее следует эскалация конфликта (кульминация), и, наконец, завершение конфликта (развязка), затем – послеконфиктная ситуация (эпилог).
Между предконфликтной ситуацией и инцидентом есть некая «точка невозврата», точка бифуркации, когда последующие события могут пойти по тому или другому руслу: мирному или конфликтному. Если вы умеете улавливать первые признаки конфликта, то именно тогда это и можно сделать.
Конфликты, как мы уже сказали, рождаются постоянно, потому что в обычной жизни у компаний постоянно пересекаются зоны интересов и ответственности. Совещание – момент, когда может сработать детонатор и случиться взрыв. Все эти летучки, планерки отчасти для этого и проводятся – проговорить претензии и противоречия, измерить градус напряжения, ликвидировать конфликтогены. Потому что после прохождения точки невозврата ситуация может стать опасной и неуправляемой.
Важно понять, что договариваться – выгодно для всех. Есть четыре способа сделать это:
Уступить. Так часто бывает, если у вас слабый интерес к спорному вопросу. Ну, настаивает коллега, что будет печатать рекламные буклеты, забирая бюджет на рекламу, и пусть, у вас своих дел хватает. Или кто-то яростно борется за определенную территорию и за функционал – ну и ладно. Вы уходите от споров, избегаете борьбы за эти ресурсы. Конфликт вроде бы исчерпан, хотя на самом деле, скорее всего, отложен. Вероятно, коллега и дальше по кусочку будет «отжимать» у вас территорию, пока у Босса не возникнет вопрос – а вы-то чем занимаетесь? То есть формально вы выиграли в этом конфликте и предотвратили ссору, сохранили мир, покой и душевное равновесие. Но в то же время ничего не выиграли. Слабый интерес – низкий результат.
