Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
Также мы знаем, что многим людям не нравится общественное признание и внимание. В каждой организации, которая проходила наш тренинг, людям задавали вопрос: «Кто из вас не хотел бы, по правде говоря, получать благодарность перед большой группой людей?» Как правило, 30–40 % группы поднимают руки. Для некоторых групп этот процент еще выше – административные помощники (60–70 %), библиотекари (90 %). Интенсивность реакций также заметна. Мы слышали такие комментарии, как: «Вы можете присудить мне награду, но вам придется тащить меня силком, чтобы вручить ее!» Менеджеры и руководители должны понимать и принимать, что только потому, что им нравится общественное признание, это не значит, что все этого хотят.
Наконец, традиционное признание заслуг и вознаграждения имеют ряд ограничений. Среди них:
Ограничение № 1: Акцент на показатели
В то время как признание заслуг фокусируется в основном на производительности или достижении определенных целей, признательность больше направлена на подтверждение ценности отдельного работника. Уровень эффективности, безусловно, является важным, но не единственным фактором. Есть моменты, когда высокопроизводительные сотрудники не справляются с поставленными задачами или совершают серьезную ошибку. Разве они перестают быть ценными для организации в этот момент?
Кроме того, не все работники достигают определенных высот, но все нуждаются в признательности и поощрении. В то время как признание заслуг фокусируется на том, что делает человек, а признательность – на том, кем он является.
Этот вопрос был поднят руководителем группы во время одного из тренингов. Донна спросила: «Выражать признательность следует только тогда, когда сотрудники работают хорошо? Нет ли места признательности в ситуации, когда кто-то ошибся? В противном случае, кажется, что признательность становится полностью ориентированной на результат». Мы полностью согласны с этой точкой зрения. Хотя руководители хотят поддерживать и стимулировать позитивное поведение сотрудников, следует поощрять людей и тогда, когда что-то не ладится. Когда кто-то ненадлежащим образом реагирует на ситуацию или допустил ошибку, это дает возможность руководителю продемонстрировать признательность, несмотря на промах в этом конкретном случае. Комментарий вроде: «Мэтт, похоже, у тебя трудный день. Могу ли я чем-нибудь помочь?» может много значить для этого человека. Так он поймет, что ваша поддержка выходит за рамки их повседневной работы.
Менеджеры также должны помнить о контексте ситуаций. Сотрудник может переживать определение травмы в личной жизни: болезнь или смерть близкого человека, семейные трудности или проблемы с собственным физическим здоровьем. Все это может негативно сказываться на работоспособности.
Менеджеры и руководители, которые применяют поощрение и признательность, могут нивелировать эти факторы с помощью поддержки, а не программ признания заслуг. Менеджеры должны активно выражать признательность, поощрять и поддерживать своих подчиненных, особенно в трудные времена.
При этом стоит основываться не на результатах или достижениях, а на ценности, которую они представляют как личности.
Это правда, что награды, как правило, мотивирует получателей продолжать поддерживать высокую производительность. Однако они менее эффективны в стимуляции тех, кто их не получает. С другой стороны, признательность, выраженная на основном языке личности, имеет тенденцию мотивировать каждого члена команды развивать потенциал. Чувствуя признательность, мы стремимся «подняться выше». И наоборот. Без признательности мы часто выполняем свои обязанности посредственно или впадаем в уныние, что еще хуже.
Иветт, помощница генерального директора компании, предоставляющей финансовые услуги, сообщила нам: «Моя главная цель – помочь Эрику [генеральному директору] быть максимально успешным, потому что, когда он на высоте, выигрывает вся компания. Когда он доволен моей работой и дает мне понять, что он ценит то, что я для него делаю, это мотивирует меня еще больше – я получаю прилив энергии и способна решать любые проблемы».
Ограничение № 2: Не попадает в половину коллектива
Награды, чаще всего предлагаемые в программах признания заслуг сотрудников, обычно включают только два языка признательности: слова и подарки. На этих мероприятиях кто-то выступает с речью, рассказывая о том, чего добился сотрудник или о его вкладе в работу компании за эти годы. Затем человеку преподносят какой-то подарок. Если основным языком благодарности получателя являются слова или подарки, он, вероятно, будет доволен. Тем не менее, наше исследование показывает, что только примерно половина сотрудников предпочитают эти два языка.
Более 165 000 сотрудников прошли наш «Инструментарий признательности», в котором указывается основной, дополнительный и наименее значимый языки признательности. Мы проанализировали их ответы и выявили следующие тенденции.
Сотрудники в подавляющем большинстве случаев выбирают слова в качестве основного способа выражения признательности на работе. Хотя почти половина всех сотрудников (более 45 %) предпочитают устную похвалу. Это свидетельствует о том, что более 50 % предпочли бы другие способы.
Во-вторых, даже несмотря на то, что в программах признания заслуг особое внимание уделяется вознаграждениям (особенно в программах, основанных на финансовом стимулировании), только 6 % сотрудников выбирают материальные вознаграждения в качестве основного языка признательности. Как мы уже видели, для многих подарки являются наименее любимым способом выражения благодарности. Таким образом, просто используя словесную похвалу вместе с подарком, программы признания заслуг не попадают в цель примерно для половины работников.
Некоторые сторонники признания заслуг отвергают эти опасения и говорят: «Им должно это нравиться – они же улыбаются на фотографиях». Или лидерам, которым приятно общественное признание (например, высокопроизводительные финансовые консультанты), трудно поверить, что кто-то не очень хочет, чтобы его хвалили на публике. Эта линия мышления приводит к ключевому выводу, который мы подчеркиваем на тренингах: чтобы быть эффективным лидером, нужно научиться руководить теми, кто отличается от вас.
Мы считаем, что важно прислушиваться к реакции и комментариям работников и отвечать соответствующим образом.
Наконец, зачастую только группу из 10–15 % сотрудников обычно хвалят за выдающиеся результаты. Часто поощрения касаются одних и тех же сотрудников (что может вызвать негативную реакцию среди коллег), в то время как 50 % команды не получают ничего. Средняя группа сотрудников, которые каждый день приходят, выполняют свою работу и способствуют успеху организации (даже если не являются лидерами команды) – это люди в зоне риска, которые могут легко разочароваться и покинуть компанию. Помните, что 79 % работников, уволившихся по собственному желанию, говорили, что ключевой причиной решения об уходе было отсутствие ощущения своей ценности.
Ограничение № 3: Кажется неискренним
Слишком часто признание заслуг сотрудников осуществляется в рамках безличного подхода корпоративной политики, направленной сверху вниз. Кроме того, или мало, или вовсе никаких усилий не прилагается, чтобы узнать, что именно понравится удостоенному сотруднику. Две самые распространенные жалобы, которые мы слышим о программах признания заслуг – это их обезличенность и общий характер. Церемония одинакова каждый год. Каждый награжденный получает письмо или грамоту в рамке, иногда вместе с денежным вознаграждением. Награда вручается руководителем, который даже не знает сотрудника. Один человек сообщил: «Он даже не мог узнать меня в группе людей!»
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
