Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Рисунок 7.2.
Идеальная модель «галстук-бабочка»
Модель галстука-бабочки отражает ключевые черты идеального бренда. В данной категории каждый, кто знает о бренде, хочет рекомендовать его из-за звездной репутации.
Это означает, что бренд обеспечивает идеальный BAR балл, равный 1 (осведомленность = адвокация).
Более того, привлекательность бренда настолько высока, что каждый, кому он по нраву, в итоге покупает его (привлекательность = действие). Не каждый, кого привлекает бренд, чувствует необходимость узнавать о нем что-то еще, отражающее ясное позиционирование и нужный уровень любопытства. Бренды со всеми четырьмя моделями клиентского пути должны стремиться достигнуть этой идеальной модели галстука-бабочки.
Наложение галстука-бабочки на одну из четырех основных моделей показывает явные пробелы и возможности для улучшения. Бренды с моделью дверной ручки клиентского пути могут улучшить уровень индекса соответствия путем создания послепродажных программ вовлечения клиентов. Это проблема, с которой сталкиваются многие CPG-бренды среди подавляющих и сменяющих друг друга брендов. Те бренды, которые используют модель трубы, могут улучшить уровень приверженности путем улучшения доступности товаров без ослабления привлекательности бренда. Роскошные и амбициозные бренды, такие как Tesla, сталкиваются с подобными проблемами.
С другой стороны, бренды, использующие модель воронки, должны улучшить и уровень приверженности, и уровень индекса соответствия. Это демонстрирует значимую проблему, с которой сталкиваются товары длительного пользования и сервисные бренды для обеспечения баланса между продажами и послепродажным сервисом. Но самую нелегкую работу придется выполнить тем брендам, которые на клиентском пути используют модель золотой рыбки. Им необходимо не только улучшить уровни приверженности и индекса соответствия, но и оптимизировать уровень заинтересованности. Маркетологи в B2B-секторах сталкиваются с этой сложной задачей, поскольку обычно имеют дело с подкованными клиентами (см. рис. 7.3).
Рисунок 7.3. Улучшение клиентского пути среди отраслевых архетипов
Четыре лучших приема маркетинга
Также маркетологи могут извлекать закономерности из BAR-статистики. BAR в сущности представляет собой готовность клиента рекомендовать бренд. В отрасли, в которой средний BAR низкий, покупатели, как правило, не готовы рекомендовать бренды-конкуренты. В данной отрасли маркетинг сарафанного радио и маркетинг социальных сетей обычно не приносят успеха. С другой стороны, когда средний BAR высокий, высока вероятность того, что клиенты будут рекомендовать один или больше, чем один, бренд. В данном случае маркетинг сарафанного радио и маркетинг социальных сетей очень эффективен.
Интервал BAR (промежуток между самым высоким и самым низким BAR) в отрасли также представляет интересные выводы. Большой BAR-интервал свидетельствует о высоком превосходстве сарафанного радио: существуют ведущие бренды с BAR выше более слабых брендов. Бренды с высоким BAR имеют преимущество над другими брендами, поскольку уже завоевали сильную репутацию бренда, из-за которой клиенты их рассматривают. Подход pull-маркетинга для них очень эффективен. Небольшой BAR, с другой стороны, отражает крепкую конкуренцию без превосходства BAR. А подход push-маркетинга часто является единственным способом добиться успеха в этой ситуации. Однако важно отметить, что лидирующее положение на рынке с точки зрения BAR не всегда отражается в доминировании по показателям доли рынка, или наоборот.
Используя средний показатель BAR и BAR-интервал в качестве осей, мы можем получить еще четыре группы отраслей. В отраслях с высоким средним показателем BAR и широким BAR-интервалом покупатели обычно охотно готовы рекомендовать несколько лидирующих брендов. В этой группе ключевым фактором успеха является бренд-менеджмент: разработка рационального позиционирования и его реализация через маркетинговые коммуникации. Опять-таки CPG-категории воплощают эту группу отраслей. Маркетологи могут научиться лучшим приемам бренд-менеджмента от ведущих CPG-компаний, таких как P&G и L’Oreal.
В отраслях с высоким средним показателем BAR, но небольшим BAR-интервалом клиенты обычно готовы рекомендовать определенные бренды, даже если нет ни одного игрока с лидирующим результатом BAR. Эта отраслевая группа характеризуется нишевыми местными брендами или одинаково сильными игроками в высокофрагментированном рынке. Успех часто определяется близостью к потребителям и доступа к ключевым рынкам сбыта. Следовательно, ключевыми факторами к успеху являются управление каналом распределения (развитие многоканальности) и побуждение клиентов к покупкам. Типичным примером такой группы является сфера розничной торговли. Универмаги, специализированные магазины и интернет-торговля характеризуются сильными рекомендациями от своих постоянных клиентов. Такие компании, как Macy’s и Amazon, являются ведущими примерами для маркетологов, обучающихся продвижению клиентов к своим каналам продаж с помощью традиционных и цифровых СМИ.
В тех отраслях, в которых BAR низкий, а BAR-интервал большой, покупатели обычно не рекомендуют бренды, хотя иногда защищают лидирующие бренды. Как правило, клиенты невысоко оценивают бо!льшую часть брендов в этих отраслях, несмотря на несколько исключений. Опыт клиента часто делится на равное количество довольных и разочарованных клиентов. Ведущие бренды часто демонстрируют по отношению к другим брендам свое превосходство в обслуживании и близость к потребителю. Примером такой группы является отрасль авиаперевозок. Список Skytrax топ-10 авиакомпаний в мире состоит из авиакомпаний с Ближнего Востока и из Азии, таких как Qatar Airways и Singapore Airlines, которые предоставляют исключительные услуги. Их ключевым фактором успеха является организация сервиса: приемы управления услугами и обслуживающим персоналом, а также положительный физический опыт клиента. Последняя отраслевая группа имеет низкий средний BAR и узкий BAR-интервал. Для таких отраслей характерна жесткая конкуренция, а клиенты, как правило, не хотят рекомендовать конкурирующие бренды. Поскольку в таких отраслях от сарафанного радио нет почти никакого эффекта, конкурирующим брендам приходится усердно работать, чтобы протолкнуть свои товары и услуги на рынок. Следовательно, ключевым фактором здесь является управление продуктивностью работников отдела продаж и ведение правильной торговой деятельности (см. рис. 7.4).
Рисунок 7.4.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
