Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Эта тактика дарит чувство стабильности в условиях стресса и быстро меняющейся обстановки. Это убеждает других в твоей смелости и решимости. Но опасность состоит в том, что в этом состоянии мы отключаем креативное мышление, медленно обрабатываем информацию и принимаем неверные решения — ситуация с Элейн Бромли тому подтверждение.
Конечно, доктора должны были ухватиться за определенное решение. Пациенту с острой дыхательной недостаточностью требовалась помощь, и у них не было времени оценить все возможные варианты. Но остается вопрос: почему они успокоились на этом? Почему они не рассмотрели альтернативы, убедившись, что выбранный способ не приносит результата? Разве это не должно было замотивировать их изменить первоначальное решение? Иронично, но нет. Круглянски и Уэбстер показали, что чем быстрее мы принимаем решение, тем тяжелее нам отказаться от него. Это идет вразрез с интуитивным убеждением, что чем больше времени мы тратим на исследования и осознанный выбор, тем увереннее мы чувствуем себя. Наоборот, наш мозг уверен, что раз мы не нашли альтернативу, ее просто не существует или ее даже не стоит рассматривать. Так наш поспешный выбор начинает казаться единственно верным.
Когда время поджимает, а ставки достаточно высоки, трудно отказаться от экспертного мнения и начать исследовать все возможные варианты. Под влиянием стресса, мы чувствуем необходимость сузить критерии поиска, действовать решительно и полагаться на свой опыт. Скорее всего, мы с радостью ухватимся за первое же решение и успокоимся. Конечно, мы не можем обезопасить себя от стрессовых ситуаций, но мы можем подготовиться к ним заранее, научившись следовать процессам, которые позволяют сохранять рациональность и скорость мышления. Привычка «хвататься и успокаиваться» стоила Элейн Бромли жизни, и ее муж Мартин решил привнести эти процессы в больничные процедуры.
Мартин Бромли, ветеран авиации, раз за разом выслушивал отчеты о неудачной интубации его жены, и ситуация казалась ему знакомой. В течение целых десятилетий самоуверенные деспотичные пилоты совершали ту же ошибку, что и доктора Элейн, обрекая на смерть сотни людей. В его памяти всплыла ужасная, но не такая уж редкая трагедия: 8 января 1989 года самолет авиакомпании British Midland совершал рейс 92 по маршруту Лондон-Белфаст. Через несколько минут после взлета пилот обнаружил возгорание в одном из двигателей самолета. Он последовал стандартной процедуре и отключил двигатель. Все должно было быть в порядке, только он по ошибке отключил не тот двигатель. Когда он объявил по громкой связи о проблеме с правым двигателем, для пассажиров и членов экипажа было очевидно, что возгорание произошло в левом, но никто не осмелился указать на ошибку пилота. Через несколько мгновений самолет разбился об ограждение у автострады М1. Погибли 47 человек, находившихся на борту. 74 получили серьезные травмы.
В начале 90-х годов авиация была полна решимости искоренить все то, что выглядело нелепой ошибкой поспешного принятия решений. К счастью, решение разрабатывалось еще с 70-х годов и к тому моменту было готово к имплементации в масштабах всей индустрии. Оно получило название Crew Resource Management (управление возможностями персонала. — прим. пер.). CRM устанавливает свод правил, ограничивающий всевластие капитана воздушного судна, наделяя каждого правом, даже обязанностью сообщать о возникших проблемах. Подчиненные должны обращаться к пилоту по имени и напрямую высказывать, а не вежливо предлагать альтернативные решения. CRM признает, что пилоты подвержены стремлению действовать с максимальной оперативностью, чувствуя потребность в завершении. Новые правила обязывают их бороться с искушением и принимать продуманные решения.
Может показаться, что в условиях стресса необходимо полагаться на точку зрения наиболее опытного человека и следовать его/ее командам. Эта идея кажется рациональной, ведь она лежит в основе лидерства и иерархии. Тем не менее, никто не застрахован от ошибочных решений.
«Чаще всего наиболее правильные решения принимают те, кто тихо стоит в стороне», — считает Бромли.
Помните медсестер, которые боялись настоять на трахеотомии во время операции Элейн? Такая ситуация больше не возникнет в воздухе, и Бромли готов добиться, чтобы больницы последовали примеру авиакомпаний. Как в свое время Абрахам Вальд изменил взгляды военных, так и Бромли медленно, но верно готовит революцию в медицине Великобритании вместе со своей организацией Clinical Human Factors Group.
«У меня нет опыта в медицине. Я простой человек, который летает на самолетах», — говорит он. Несмотря на свою скромность, Бромли стал одним из лидеров реформации мировой медицинской практики.
История Мартина Бромли учит нас, что в условиях стресса истинный эксперт не станет принимать поспешное решение, а прислушается к мнению других и рассмотрит альтернативные точки зрения. Для этого нужны скромность, открытость и спокойствие. Если мы занимаем лидерскую позицию, рано или поздно нам придется сделать выбор и последовать заданному курсу. Нужно принять это как данность. Но если мы не используем все отведенное для принятия решения время, с большой долей вероятности мы ухватимся за первую же возможность и прекратим попытки найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.
Джон Клиз, один из создателей Монти Пайтона, прошедший через множество испытаний как в собственной жизни, так и в жизни своих героев, уверен, что необходимо давать себе время на обдумывание ситуации даже в условиях жестких дедлайнов. Именно это открывает поток креативности, и именно это позволило ему добиться успеха.
«Мне всегда казалось странным, почему один из моих коллег по Монти Пайтону, которого я считал гораздо более талантливым, никогда не писал по-настоящему оригинальные сценарии. Некоторое время я наблюдал за ним и понял почему. Если он сталкивался с проблемой, он хватался за первое попавшееся решение, даже если понимал (я надеюсь), что оно далеко от идеального. В аналогичной ситуации мне тоже хотелось поддаться искушению и пойти простым путем, вместо того чтобы задерживаться на работе. Но я не мог себе этого позволить. Я сидел и медитировал над проблемой и почти всегда находил интересное решение. Все просто. Мои сценарии более креативны, потому что я был готов потратить больше времени на поиск оригинального выхода из трудной ситуации».
Срочность питает потребность в завершении. Клиз не раз ощущал на себе давление дедлайнов, поэтому эта потребность была верным спутником его рабочего процесса. Но вместо того чтобы идти на поводу у срочности, он пошел на сделку с самим собой. Он старался выкроить как можно больше времени для отбора, финализации и исследования своих идей. Чем больше он вкладывал в совершенствование своих сценариев, тем более креативными и оригинальными становились они.
Не так просто научиться откладывать принятие решений. Излюбленная практика экспертов — поиск временной меры. При столкновении с непривычной ситуацией наш мозг стремится выработать временный план действий. Мы убеждаем себя, что это лишь отправная точка, которая позволит нам спокойно рассмотреть все возможные варианты и впоследствии изменить решение под влиянием факторов. Но исследования показывают, что как только мы примем «временное» решение, мы вряд ли в дальнейшем изменим его, даже при отсутствии какой-либо мотивации продолжать следовать заданному курсу. Мы, как сторонники эксперимента, а не слепой экспертизы, должны, как Клиз, давать себе время обдумать ситуацию, сохраняя открытость мышления. Даже в операционной крайне редко возникает ситуация, при которой нельзя позволить себе потратить несколько мгновений на поиск альтернатив. И именно это мгновение может изменить жизнь.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
